L’aventure humaine, ou comment faire entrer Aristote dans l’entreprise
Tout projet de transformation est la concordance entre un défi économique ou technique et la démarche humaine qu’elle engage. C’est donc en partant du sens et de l’objet de travail commun que le dirigeant peut mobiliser ses équipes. La valeur ajoutée de Talisker est donc de l’aider dans un premier temps à mettre ses propres mots sur l’aventure collective nouvelle qu’il propose mais aussi à expliciter les raisons de l’effort demandé avant de susciter l’envie de s’y investir. En plus de l’ambition, de l’enjeu économique et du projet humain, il s’agit d’expliquer l’impact attendu des nouveaux comportements gagnants et des bénéfices pour chacun.
« De mes études en philosophie centrées sur la personne dans toutes ses dimensions, j’ai pu mettre en application ce qu’elles pouvaient apporter dans la démarche entrepreneuriale. L’idée est donc de faire rentrer Aristote dans l’entreprise ! Il y a dans l’œuvre du célèbre philosophe le principe d’une réalisation de soi qui vise nécessairement un Bien supérieur ou comment l’homme devrait vivre pour vivre mieux. Or pour Aristote, tout ce qui est individuel est aussi social. Appliquées au monde de l’entreprise, ces pensées remettent donc la personne, entre réalisation de soi et bien collectif, au centre de toute transformation. »
La détermination collective, ou comment temporiser pour mieux accélérer
Il s’agit ensuite de renforcer les liens de confiance entre membres de l’équipe de Direction, car la qualité des relations interpersonnelles est la base indispensable d’une énergie collective essentielle pour affronter les imprévus à venir. Cela commence par un travail avec les décideurs, sous forme de séances individuelles et de séminaires d’alignement, pour préciser où portera l’effort et identifier les pilotes ou relais des changements à mener, ainsi que la méthode pour une mobilisation progressive du plus grand nombre.
« L’accélération est le maître mot de ce monde qui nous entoure. Toujours plus vite… et pourtant notre travail consiste justement, à prendre du recul, à lever le pied pour le poser sur le bon chemin. Ensemble, les membres de l’équipe de Direction doivent prendre le temps de déterminer les bons leviers de la transformation, stimuler la convergence des énergies et comprendre où est l’intérêt de chacun. Une des baguettes magiques pour cela est faite d’attention et de challenge pour que tous les responsables soient réalistes sur le point de départ, se projettent dans l’avenir et se connectent à leurs drivers personnels de réussite. »
Les vecteurs de performance, ou comment moins est mieux
Dans un moment-clé d’évolution d’une organisation, la tentation peut être grande de vouloir redéfinir l’ensemble des comportements attendus, de reconstruire entièrement le référentiel de management. Après l’équipe de Direction, il est souvent plus approprié d’aider un petit groupe de collaborateurs, qui ont une expérience vécue du fonctionnement transverse de l’organisation, à faire émerger une liste limitée de réflexes qui vont être décisifs pour atteindre les objectifs de performance.
« Less is more, selon la formule emblématique de Mies van der Rohe. Une expression que l’on peut traduire par moins est mieux, car le fonctionnalisme et rationalisme sont les maîtres mots de ce célèbre architecte et directeur du Bauhaus. Avec lui, les formes deviennent simplifiées et un objet doit être utile avant tout. Simplification ne signifie pas dénuement, mais au contraire de se concentrer sur l’essentiel pour créer des réflexes, des manières d’interagir qui deviennent des habitudes vertueuses pour la personne et l’entreprise. »
La mobilisation des équipes, ou comment marier intelligence et volonté
Rendre chacun acteur de la dynamique collective nécessite dans le temps suivant de préparer les managers et les pilotes du changement à faire des projets d’investissement et d’amélioration des objets d’implication. Il s’agit pour eux aussi de savoir expliquer à leurs équipes où, quand et comment chacun aura à contribuer aux différentes actions à réaliser, à chaque moment de la mise en œuvre. C’est le sens de l’animation d’une communauté de managers et de pilotes du changement dans une entreprise en transformation.
« Le succès de la transformation dépendra de la mobilisation du plus grand nombre autour des bonnes priorités. Notre approche va couvrir l’ensemble des enjeux, des objectifs stratégiques aux leviers personnels. Pour cela il faut développer à la fois l’intelligence et la volonté de chacun. L’intelligence à s’approprier les enjeux, les comprendre. La volonté d’y participer pour son intérêt personnel mais aussi collectif. La raison et le cœur. »
Le management dans le changement, ou comment oser affronter l’incertain
Il vaut mieux investir dans la formation aux pratiques managériales d’accompagnement du changement. Parce qu’ils progresseront personnellement dans leurs pratiques pour guider et impliquer leurs équipes au quotidien, ils feront gagner l’ensemble de l’organisation en agilité. Ce développement individuel des managers dans une dynamique collective permet aussi à l’entreprise de se doter d’une culture commune qui renforce la capacité du corps social tout entier à faire face à l’incertain.
« D’autant plus dans le contexte de crise sanitaire qui a mis à mal l’envie de faire ensemble, le manager a un rôle central pour accompagner ses équipes à donner du sens à leur mission mais aussi à porter une attention à chacun. Il s’agit de pouvoir développer à la fois l’agilité et la confiance, deux qualités essentielles aux entreprises pour affronter les transformations. Chacun peut alors s’investir pleinement dans le travail et y trouver sa place pour se réaliser, et avec lui le collectif. »
Les changements à venir, ou comment le ROI est le roi
À l’issue d’un projet de transformation, il est important de tirer le bilan du chemin parcouru, de valoriser les résultats atteints, de remercier pour les efforts accomplis. S’il est intéressant de solidifier ainsi les repères d’identité, de faire prendre conscience du caractère propre acquis par l’organisation, il est encore plus essentiel de caractériser les qualités collectives acquises et de définir en quoi elles confèrent à l’organisation la capacité à réussir les changements à venir, ou à minima, d’appréhender la capacité réelle des différentes équipes à relever les prochains défis.
« Si elle ne porte que sur un aspect de l’entreprise, un process, un produit, la transformation va forcément avoir et doit avoir un impact sur le reste de l’entreprise et sa culture. C’est pourquoi nous choisissons avec minutie les indicateurs de ROI qui permettent de mesurer l’ampleur de la réussite de la transformation mise en place, au niveau matériel mais aussi immatériel dans l’ambition de pouvoir enclencher une dynamique sur le long terme. »
