Dans le monde actuel de l’entreprise, l’intelligence collective est désormais un levier incontournable pour réussir un projet de transformation. Démarches participatives, concertations et co-construction, approches “bottom-up” sont devenues des pratiques courantes pour mobiliser les équipes. Mais cette montée en puissance du participatif questionne forcément l’évolution du rôle du manager. Quelle est désormais la place qu’il lui revient dans la phase d’enrichissement ? Et quels sont les éléments clés qu’il est nécessaire de considérer pour que le leader exerce judicieusement ses responsabilités dans ce contexte ? Ce sont les questions que nous proposons d’explorer dans ce deuxième article de notre série « Faire d’un projet de changement l’occasion de renforcer la ligne managériale ».
Le défi de la ligne managériale dans cette phase d’implication : conjuguer crédit de confiance et clarté des décisions
Lors de la phase d’initiation, les parties prenantes – à commencer par l’équipe de Direction – ont travaillé à se projeter intellectuellement et émotionnellement dans la transformation à réaliser. Il en a résulté une vision commune du changement à réaliser ensemble. Vient ensuite la phase d’enrichissement, où cette vision est approfondie et précisée par les apports des experts. Cette étape vise à challenger la vision initiale de chemin de transformation envisagé par le noyau dur du management en faisant appel au regard des « sachants”. C’est une étape qui mêle temps d’échange et temps des décisions.
Dans cette étape, la pratique différenciante de Talisker est d’obliger les décideurs à faire du dialogue une pierre angulaire de l’implication du plus grand nombre, quelle que soit la méthode suivie. Nous croyons que le véritable enjeu pour les managers réside dans leur capacité à équilibrer deux aspects fondamentaux : faire confiance tout en affirmant leurs décisions. D’une part, s’effacer en accordant une large place aux sachants permet aux managers de favoriser l’implication collective. Plus grand sera l’espace octroyé au dialogue, plus nombreuses seront les suggestions des collaborateurs pour enrichir le projet de transformation. Une fois les propositions et enrichissements formalisés, il revient à la ligne managériale de prendre les décisions structurantes : il lui faut trancher parmi les idées avancées.
Concilier responsabilité décisionnelle et responsabilité relationnelle pour réussir le changement
Le meilleur moyen de bien conjuguer ces deux facettes de la responsabilité managériale, c’est de continuer à exercer sa responsabilité décisionnelle et sa responsabilité relationnelle. L’implication des experts (et des équipes concernées) dans la transformation implique un devoir de transparence : les managers doivent s’engager à leur rendre compte des éléments retenus ou non, et à leur en expliquer les raisons. Disposer d’une explication quant aux décisions prises est essentielle : la motivation du contributeur à poursuivre son investissement sera d’autant plus grande qu’il aura senti ses suggestions entendues et considérées, qu’elles aient finalement été retenues ou non. Et, inversement ! Son investissement se tarira à mesure qu’il sentira une absence de suivi de ses propositions. L’explication en proximité des choix réalisés nous paraît donc essentielle pour nourrir l’énergie collective nécessaire à la réussite du projet.
Bien des leaders craignent de s’exposer ainsi. Pourtant, chaque projet de transformation est une occasion unique de grandir dans son rôle, d’apprendre à naviguer entre confiance accordée et responsabilité assumée.
La responsabilité : un enjeu aussi transverse que vertical
Il est très courant que ce travail d’enrichissement se déroule simultanément au sein de diverses équipes. Il devient alors essentiel d’assurer une parfaite cohérence des projets de transformation entre les domaines de responsabilité des différents managers. Cette étape d’enrichissement n’est donc pas seulement verticale, elle est également profondément transverse. L’alignement entre pairs s’impose alors, à la fois sur le plan rationnel et relationnel. Sur le plan rationnel, il s’agit de veiller à la cohérence de la déclinaison du projet de changement et à la bonne coordination des efforts qui seront demandés aux équipes. Sur le plan relationnel, la réussite à venir est largement dépendante de l’envie de réaliser la mise en œuvre ensemble. Ressentir une responsabilité mutuelle entre managers est clé : en expliquant à ses pairs les choix effectués dans son propre périmètre à l’issue de la phase d’enrichissement, chaque manager contribue à consolider cette confiance et à rendre fluide les futurs moments de coordination. En retour, comprendre les actions programmées par les autres fortifie la nécessité de tenir ses engagements dans son propre périmètre.
La confiance comme ingrédient clé de l’enrichissement
Trop d’entreprises, hélas, négligent le travail sur la confiance entre managers, préférant se concentrer uniquement sur les aspects techniques des différents projets à mettre en œuvre. Pourtant, sans le sentiment partagé que sa propre réussite professionnelle dépend en partie de l’action de ses pairs et des autres équipes, il est impossible de parvenir à générer le niveau d’énergie collective indispensable pour transcender les difficultés inhérentes à la mise en œuvre. La confiance entre managers constitue ainsi un levier fondamental pour transformer les actions coordonnées en collaboration tendue vers la réussite.
En somme, sur le plan des personnes engagées dans une transformation, tout le succès de la phase d’enrichissement repose sur la capacité à instaurer une confiance solide entre les différents acteurs impliqués.
Avec un premier aspect pour produire ou renforcer cette confiance qui est avant tout individuel : il s’agit du bon équilibre que chaque manager exerce tout au long de cette phase de co-construction entre crédit de confiance et décision finale.
Et le second aspect pour renforcer cette confiance est davantage collectif : il se joue entre responsables ; bien sûr pour mettre en cohérence leurs projections d’actions, mais surtout pour s’en sentir mutuellement responsables.
Et pour un changement réussi jusqu’à sa phase de mise en œuvre, découvrez très vite le prochain et dernier article de notre série !
