Cas client
ENTREPRISE D'EXPERTISE POUR ASSURANCES ET PARTICULIERS
Dessiner le modèle opérationnel cible de la relation client
À propos du client.
Les assureurs sous-traitent l'expertise sur sinistre à un tiers chargé de déterminer les responsabilités et l'évaluation du montant de l'indemnité. Ce sont des centaines de milliers de dossiers qui sont traités chaque année. L'enjeu pour le tiers est de qualifier le sinistre pour décider de la réalisation d'une téléexpertise, d'une visio-expertise ou d'une expertise sur site. Vient ensuite l’organisation du rendez-vous avec l'assuré, la réalisation de l'expertise et la délivrance du rapport à l'assureur qui pourra décider de verser l'indemnisation en rapport avec la couverture prévue au contrat. L'entreprise que nous avons accompagnée est le leader en France de l'expertise. Elle emploie un millier d'experts en France et à l'étranger et dispose de plusieurs centres d'opérations, un central et 5 régionaux, qui assurent la coordination des experts et assurés.
Comment avez-vous pris le sujet ?
Une des demandes de la direction générale était d’être disruptif, de ne pas hésiter à remettre en cause des paradigmes pris pour acquis par l’entreprise. Par ailleurs et de manière déterminante vis-à-vis de la démarche, afin de permettre de se libérer des conséquences humaines et sociales qu’impliqueraient nos conclusions, la direction générale a précisé que personne ne perdrait son emploi du fait de l’IA. Le travail de chacun allait sans aucun doute changer mais l’emploi ne serait pas remis en question.
Nous avons constitué un groupe de travail composé de managers intermédiaires et du CODIR pour travailler sur des propositions de scénarios d’évolution et proposer à la direction générale un scénario préféré pour arbitrage en 4 temps :
- Une phase de découverte : prise de connaissance in situ des métiers au contact des assurés et des experts, la rencontre de l’ensemble des managers de centre d’opérations, les principaux responsables de types de sinistres (en charge de l’animation des experts) ;
- Une phase de construction des scénarii : identification d’une quinzaine d’hypothèses significatives, constitution de 4 scénarios désirables ;
- Une phase de description détaillée du scénario retenu : description des modes de fonctionnement et des impacts sur les métiers existants, projection des flux de traitement et du parcours assuré cible, projection des impacts sur les ressources ;
- Une phase d’appropriation du scénario cible par le CODIR : présentation, recueil et traitement des objections et questionnements complémentaires en collectif, animation d’une seconde séquence d’exploration des conséquences probables.
Dispositif
1 Consultant et 1 Partner
D’où partiez-vous ?
L’entreprise s’est lancée dans le développement d’IA en interne il y a 5 ans. C’est avant tout pour améliorer la productivité des experts que cet investissement a été réalisé avec des résultats tout simplement ébouriffants. Aujourd’hui, un rapport d’expertise est produit en quelques minutes avec une relecture avant envoi à l’assuré par l’expert, à partir des observations réalisées sur le terrain et saisies sur smartphone. Autre exemple, la qualification des dossiers est réalisée dans 30% des cas par une IA. Les assurés répondent à un SMS automatiquement émis à la réception d’un ordre de mission et tombent sur l’IA qui les interroge afin de comprendre la situation à laquelle ils font face et déterminer par quel expert le sinistre sera couvert.
La direction générale se pose la question du modèle de relation client si jamais l’utilisation de leurs IAs devenait systématique. L’enjeu est d’intégrer pleinement la technologie dans les parcours clients et pas dans une partie des activités. Certains parcours seront traités de manière presque automatisée (à part le rendez-vous d’expertise), d’autres seront pris en charge par des collaborateurs, et une part significative fera intervenir des collaborateurs là où la technologie ne sera pas adaptée (enjeux émotionnels, fluidification des contributions internes, suivi des engagements et de la relation assuré). Quels impacts sur les métiers, les relations avec les assurés, les assureurs, les experts ? Et finalement, quels impacts sur la productivité de l’entreprise ?
Et quelle situation en repartant ?
La direction générale est extrêmement satisfaite de la réflexion menée en collectif. Elle s’est par ailleurs forgé une conviction sur une cible de transformation pour l’entreprise à horizon 12/18 mois et explore les moyens de la mettre en œuvre. Le CODIR est un peu déstabilisé tant par la cible que l’impression de « retour vers le futur » que laisse le scénario retenu. Ensemble, ils se rendent compte de l’impact des IAs qu’ils ont créées et qui justement changent tout car elles rendent possible une vieille ambition qu’ils n’avaient jamais pu satisfaire : consacrer l’humain à une relation personnalisée !
Un impact que nous n’avons peut-être pas suffisamment anticipé : le changement que représente de passer d’une gestion de flux à un pilotage de l’expérience de chaque client fait évoluer fortement les moteurs de motivation et le sentiment d’achèvement pour les employés et les managers de proximité. On passe d’une satisfaction liée à la quantité de travail abattue à la satisfaction du client final. Ce ne sont peut-être plus les mêmes personnes qui se retrouvent le plus dans ce « nouveau » métier.
À votre avis, pourquoi avez-vous réussi ?
Si cette mission a été une réussite, c’est d’une part grâce à la culture de l’entreprise qui est très favorable au changement. Effectivement, les collaborateurs estiment fortement la direction générale et lui accordent une importante confiance, en particulier sur l’évolution des métiers et son positionnement sur le marché intégrant pleinement les technologies. D’autre part, l’accompagnement de Talisker a permis à cette entreprise de cerner un changement qu’ils n’avaient pas abouti par eux-mêmes à plusieurs reprises. Au travers des différentes séquences de travail, nous sommes parvenus à construire un modèle cible crédible, répondant à l’ambition de l’entreprise, et traitant les points d’attention majeurs soulevés par l’équipe managériale. Le résultat étant que le management a suffisamment confiance dans ce modèle pour le mettre à l’épreuve du terrain pour préparer sa généralisation. Talisker nourrit la capacité d’adaptation de la structure pour faire en sorte que cela devienne possible.