Innovation Managériale – Cadrage et lancement d’une communauté apprenante de Managers

Cas client

Mutuelle

Veille & Innovation - Mise en œuvre d’une cellule de veille transverse

À propos du client.

Le client est une Mutuelle faisant partie d’un grand groupe de santé et de prévoyance, union de plusieurs acteurs mutualistes et de l’économie sociale et solidaire

Et quelle situation en repartant ?

Un premier groupe de Managers engagés et impliqués autour d’une gouvernance définie et des rôles & responsabilités répartis entre les membres de la communauté a permis de faire émerger six dispositifs innovants et stratégiques lancés (parcours d’intégration digitalisé des nouveaux arrivants, programme d’acculturation à l’environnement spécifique du marché de notre client, cycle d’ateliers autour des succès commerciaux, trophées de l’innovation, dispositif d’abonnement à des éléments de veille personnalisés, dispositif de mentoring au service de la performance). 

À votre avis, pourquoi avez-vous réussi ?

Plus que l’implication, l’engagement du top management est clé dans la réussite du projet. La réussite repose sur la collaboration entre les managers, leur résilience sur la durée, la capacité du collectif à évoluer et à se renouveler, pour permettre à chacun de concevoir son rôle dans un ensemble plus vaste, en synergie avec ses pairs et les équipes tout en étant alignés et cohérents avec les enjeux stratégiques de l’organisation.  

Dispositif

1 Partner, 1 Manager et 1 Consultant 

D’où partiez-vous ?

Les incertitudes économiques, les profondes évolutions de l’environnement de la protection sociale et l’ambition stratégique de l’organisation constituent des facteurs de complexité et d’accélération en termes de management ayant incité la DRH à initier un programme intitulé « Manager dans la Complexité » ; il a notamment pour buts de renforcer et développer au sein des équipes de management une plus grande autonomie, une plus grande solidarité inter-managériale, un langage et une culture d’innovation commune. 

Talisker a proposé le lancement d’un « véhicule » innovant permettant de renforcer l’horizontalité de l’organisation, les interactions entre activités et l’impact sur l’efficience globale de l’entreprise en créant une « communauté apprenante » ayant pour vocation de faire émerger des projets, dispositifs ou démarches relatifs à 2 leviers principaux : la veille et l’innovation.  

 Le principe de construction de cette communauté de production repose sur une dynamique itérative et progressive pour aligner un premier groupe « Alpha» de Managers sur les enjeux systémiques à traiter afin de rendre l’organisation plus agile et plus pro-active.   

Elle se veut également un puissant outil de management permettant à terme aux membres de l’entreprise d’agir en plus grande autonomie par une plus grande solidarité inter-managériale et de développer un langage et une culture d’innovation commune. 

 

Comment avez-vous pris le sujet ?

Pour initier la création de la communauté, nous avons naturellement privilégié une démarche collaborative et de co-construction de la vision de l’ensemble de la dynamique avec un double objectif. En premier lieu, il s’est agît de clarifier, d’enrichir, et de préciser la démarche, ses effets attendus (quels livrables à produire) et lui donner la consistance voulue pour produire une vision partagée. Une fois ce premier objectif réalisé, nous avons collectivement atteint le « momentum » indispensable pour basculer dans l’action en mobilisant ce noyau de managers pour constituer le premier cercle d’« Ambassadeurs » de la communauté apprenante, futurs relais d’engagement au sein des équipes.  Cette nouvelle étape franchie, nous avons été en mesure de focaliser notre accompagnement autour de la co-construction d’actifs grâce à la diversité de nos expertises en termes d’innovation, de veille et d’intelligence collective au service des enjeux poursuivis.  

Ces actifs (les projets, dispositifs, rituels, pratiques, évènements, etc.) sont les premières briques qui positionnent l’organisation dans une démarche horizontale d’amélioration continue et ont vocation à se diffuser largement pour maximiser leur impact sur la performance de l’organisation.