Cas client
Leader mondial dans la production et la distribution d'électricité.
Définition du modèle opérationnel des opérations IT Monde
Et quelle situation en repartant ?
À l’issue d’une phase de transfert de compétence, une équipe interne a pris en charge le dispositif que nous avions conçu ensemble : les instances de pilotage, l’animation des 25 axes de transformation et leurs feuilles de route, la communication et la mise en mouvement des 350 managers et personnes clés.
L’accompagnement de 18 mois que nous avons mené a aussi montré qu’il était possible et performant de faire évoluer la culture de l’entité vers des approches plus collaboratives et orientées client.
Comment avez-vous pris le sujet ?
Phase 1 : Exploration et état des lieux
Nous avons débuté par un large recensement des initiatives en cours, la formulation des ambitions communes et une évaluation des marges de manœuvre possibles.
Phase 2 : Définition du modèle futur
Ensuite, nous avons mis en place un dispositif exploratoire avec une cinquantaine de managers et d’acteurs clés pour que ce collectif se forge des convictions et s’engage vers une cible organisationnelle. Notre rôle a été d’alimenter les échanges, cette sorte de creuset, avec nos expertises et des retours d’expériences des différents fournisseurs. Nous avons ainsi exploré plusieurs scénarios pour le futur modèle opérationnel, en considérant pour chacun le portefeuille d’offres, les activités, les technologies requises, les compétences nécessaires et les modalités financières.
Phase 3 : Convergence et décision
Après plusieurs étapes d’ouvertures (divergence) et de prises de décision intermédiaires (convergence) pendant lesquelles nous avons impliqué un large éventail de participants, le CODIR et les managers responsables ont pu sereinement s’engager dans la mise en œuvre de la transformation.
Nous avons impliqué un large éventail de participants pour garantir une adhésion générale. Nous avons conçu une architecture de plan de transformation avec des feuilles de route détaillées, un dispositif de pilotage, et un plan de transformation structuré en 25 axes impliquant 350 managers et personnes clés sur 18 mois.
D’où partiez-vous ?
L’entreprise s’était verticalisée pour massifier ses prestations et réduire les coûts au plus juste. Son modèle opérationnel n’était plus satisfaisant. La DSI, composée d’environ 2000 personnes, nécessitait une refonte pour plus de personnalisation et d’adaptabilité envers ses clients internes et les différents métiers.
Il était crucial de revoir le modèle opérationnel en place depuis une dizaine d’années, pour l’orienter davantage vers les besoins des clients avec plus de personnalisation et d’adaptation aux enjeux des filiales.
À votre avis, pourquoi avez-vous réussi ?
Il y a eu 3 clés nécessaires au succès de cette mission :
1. Adaptation et collaboration
Nous avons constamment ajusté notre approche en fonction du terrain, adoptant une logique d’alliance et de soutien des initiatives existantes, en s’inspirant particulièrement des principes et des outils de la Sociodynamique.
2. Proximité avec les décideurs et les faiseurs
Nous avons influencé le changement en étant au contact à la fois de ceux qui produisaient les services et ceux qui les consommaient, alignant continuellement toutes les parties prenantes.
3. Coordination et convergence
En tant qu’architecte de la transformation, nous avons favorisé la connexion, la coordination et la coexistence de programmes qui pouvaient apparaître concurrents. Cet état d’esprit nous a permis de dépasser les objectifs individuels pour atteindre une sincère convergence.
Dispositif
- 1 Executive Partner
- 1 Partner
- 1 Consultant sénior
- 1 Consultant
