Réorganisation agile d’un établissement d’enseignement supérieur

Cas client

Etablissement d'enseignement supérieur

Réorganisation agile d’un établissement d’enseignement supérieur

À propos du client.

Notre client est une grande école et un grand établissement public d’enseignement et de recherche spécialisé dans les sciences des organisations et des décisions. L’université est réputée pour la qualité de ses enseignements en économie, droit, science politique, mathématiques et informatique. Elle figure chaque année aux premiers rangs des établissements les plus réputés auprès des recruteurs. Implantée sur 3 sites, elle accueille 11000 étudiants, 520 enseignants chercheurs, 2000 intervenants extérieurs et 500 personnels administratifs pour un budget annuel de 120 M€.

Et quelle situation en repartant ?

  • Une description et un partage des principes de l’organisation cible
  • Une transformation agile de l’organisation et des processus, permettant d’ajuster le planning de la transformation et la configuration des services tout en restant aligné avec les principes d’orientation client
  • Une participation de tous les agents concernés à la construction de la nouvelle organisation, pour faciliter l’adoption des nouveaux modes de fonctionnement
  • Trois nouvelles directions construites avec et par les managers, en concertation avec les parties prenantes concernées et répondant aux objectifs de la gouvernance
  • Une organisation structurée autour des ses clients: étudiants et enseignants, chercheurs, entreprises

À votre avis, pourquoi avez-vous réussi ?

Nous nous sommes focalisés sur la valeur fournie par l’organisation à ses clients. Par ailleurs, le design de cette organisation cible a impliqué très largement les agents, ce qui en facilite largement le déploiement.

Dispositif

Dispositif : 1 Partner, 2 consultants

D’où partiez-vous ?

Le contexte de l’enseignement supérieur en France est devenu fortement concurrentiel et conduit les établissements, au-delà de la mise en œuvre de stratégies de développement, à optimiser leur organisation pour améliorer le service rendu à leurs étudiants et aux enseignants chercheurs, délivrer le service au meilleur coût et rechercher de nouvelles ressources auprès de partenaires extérieurs (entreprises).

C’est dans ce contexte que la nouvelle Présidente a souhaité transformer l’organisation de l’établissement en adoptant une méthode innovante et « douce » pour reconfigurer l’organisation autour de 3 pôles de services orientés vers étudiants/enseignants, chercheurs et entreprises.

Comment avez-vous pris le sujet ?

    • Un benchmark des organisations des universités et grandes écoles avait été établi au préalable. L’accompagnement de la réorganisation s’est fait en trois phases :

    ?Une première étape de 3 mois permettant d’établir un diagnostic et des principes d’organisation en fonction des attentes des parties prenantes de l’organisation

    ?Une deuxième phase pendant laquelle les changements organisationnels ont été validés par la gouvernance (définition d’une cible) et les principes testés auprès du management afin de valider le modèle et instaurer une dynamique de changement

    ?Une dernière phase de définition des nouvelles directions en concertation avec les différentes parties prenantes (services existants, départements d’enseignement, IRP) par des préfigurateurs

    • La démarche adoptée est basée sur la participation d’un grand nombre d’acteurs à tous les niveaux de l’organisation : entretiens individuels pour l’état des lieux, groupes de travail sur les principaux thèmes de la transformation pour construire la cible, mise en œuvre des expérimentations, conduite du changement animée par les acteurs de ces expérimentations. Les processus et l’organisation cible précise ne sont pas définis a priori mais co-construits par les équipes avec un préfigurateur.