De quoi s’agit-il ? C’est un temps de prise de recul et de décision, entre responsables en charge de projets de changements.
Pour faire quoi ? Pour s’assurer que sont bien prévues les actions d’accompagnement des impacts de ces projets… pour chaque équipe, qu’elle soit concernée directement ou indirectement… et sans oublier leurs managers !
En clair, c’est vérifier qu’il y a bien des actions soigneusement planifiées et préparées pour : consulter, impliquer en amont, préciser le sens et ce qui est attendu de chacun… à chaque étape-clé de préparation et de mise en œuvre de chaque projet !
Bon, pour dire vrai, même avec les meilleures formations sur les pratiques efficaces d’accompagnement des changements, on constate que très souvent, tout ne se passe pas comme prévu.
1 – (Faire) Donner des garanties
Certains leaders peuvent se désolidariser de l’intention même qui est au cœur d’un changement… y compris au moment du lancement de la mise en œuvre !
Lorsque l’on construit un projet porteur de changements significatifs, il est très courant que celui-ci concerne plusieurs équipes, plusieurs départements… et donc que leurs responsables soient des personnes-clés pour la réussite du projet.
Ces leaders peuvent être très réservés sur l’intérêt de cet avant-projet, en raison des contraintes qui risquent d’affecter leurs équipes. Tout l’art du responsable de projet va consister à rencontrer ces responsables pour les convaincre. Le plus efficace pour cela est bien sûr de les écouter, mais surtout de faire évoluer le plan de mise en œuvre initial. Et c’est parce qu’ils constateront que leur point de vue (et les conditions de réussite) exprimés ont bien été pris en compte dans la nouvelle version du plan d’actions qu’ils pourront alors soutenir la réalisation.
Et pourtant, aucun pilote de projet n’est à l’abri, même lorsque cette phase de « mûrissement » a été conduite sérieusement, de voir tout à coup l’un ou l’autre des responsables-clés se répandre publiquement en oppositions et points de vue destructeurs… sinon de la suite du projet, du moins de la dynamique d’action que cherche justement à créer le pilote du projet au moment du lancement de la mise en œuvre !
Alors, il y a quand même un « truc » pour se prémunir de ce genre de situations. Cela consiste à repérer, dès l’amont du projet, dans sa phase de construction, quels sont ces risques de désolidarisation et les garanties qu’il est nécessaire d’apporter… ou de faire apporter aux personnes-clés pour dépasser leurs derniers doutes !
2 – Expliquer le VRAI sens du projet
Même les leaders qui savent dire quel est le sens de leurs projets de changement se laissent parfois emporter par le rythme de l’action.
J’ai en tête l’exemple récent d’une (très) belle équipe de Direction qui s’apprêtait à partager à leur CSE, puis à l’ensemble des équipes concernées un projet impactant fortement l’organisation personnelle de chaque collaborateur dans les mois à venir (avec des congés à prendre obligatoirement pendant une période de travaux).
L’équipe de projet avait préparé une présentation décrivant de manière précise le QUOI du projet, mais sans un seul mot sur le POUR QUOI. Et il n’y avait aucun élément crédible sur le bénéfice potentiel que pouvaient retirer les collaborateurs de cette contrainte qui s’imposait à eux.
Si je généralise, ce n’est donc pas très étonnant que l’on observe ensuite une démotivation certaine au sein des équipes concernées… puisqu’il n’y a pas d’intérêt à faire l’effort d’inventer les nouvelles habitudes que requièrent, justement, le changement en question.
Mais j’ai une bonne nouvelle : jusqu’à la veille de l’annonce d’un changement, il est possible d’en améliorer l’expression du sens… et même jusqu’au dernier moment, uniquement à l’oral, si le support de présentation est non-modifiable !
3 – Donner un temps d’avance aux managers
Les plans de communication sur un changement oublient fréquemment de prévoir des actions dédiées aux managers, tout simplement !
J’ai en tête plusieurs missions où l’effort de communication autour d’un projet de réorganisation avait été significatif… mais sans qu’aucune action n’ait été spécifiquement faite à destination des managers (pourtant concernés au premier chef, et avec de multiples impacts sur leurs équipes, parfois réduites fortement ou organisées très différemment).
On ne s’étonnera pas alors que les résistances les plus fortes s’expriment au niveau du management … qui, si on réfléchit un peu, n’a finalement pas été traité différemment que n’importe quel collaborateur. Avouez que dans cette situation, il est assez difficile de demander aux responsables d’équipes de jouer réellement leur rôle d’accompagnateur des changements.
La bonne pratique consiste évidemment à prévoir un temps dédié aux managers pour qu’ils s’approprient – avec un temps d’avance sur le reste du corps social – les impacts du changement en question… et qu’ils identifient comment ils vont agir, différemment, pour y faire face… et (faire) inventer les nouveaux fonctionnements qui vont avec la nouveauté.
4 – Expliciter les impacts indirects et les comportements attendus
Presque toujours, les actions d’accompagnement du changement sont construites uniquement à destination des équipes directement impactées par tel ou tel projet.
Et parce qu’il faut aller vite, il est très commun de constater que la Direction du projet n’a strictement rien prévu pour les équipes indirectement concernées.
Vous allez me trouver sévère… allez, si, il y a tout de même une petite action d’information interne… mais sur un support qui n’est pas réellement lu par beaucoup de personnes. Et auprès desquelles on ne va pas chercher le moindre « retour » au sujet de cette nouveauté…
Dans les entreprises où une vraie solidarité et de la générosité font partie de la culture interne, il y aura bien quelques compassions qui s’exprimeront de-ci, de-là. Mais guère davantage. Et certainement pas au niveau de l’effet que l’on recherche en termes de dynamique collective et de décloisonnement, par exemple.
Alors que, si on veut éviter l’effet de repli sur soi de chaque équipe concernée (même de loin) par le projet qui se met en œuvre, il est important d’expliciter les nouveaux modes de fonctionnement et de coordination. Et surtout de passer à l’explicite sur les bons réflexes à généraliser dans la coopération entre équipes et les comportements attendus par chacun dans le fonctionnement quotidien.
Avec de fréquents rappels et de l’encouragement à poursuivre les nouvelles pratiques, c’est cela qui permettra de faire face efficacement aux différents impacts indirects du changement en question et de gagner en performance collective.
Préciser les actions d’accompagnement avant chaque étape-clé de mise en œuvre
Concrètement, il y a bien des façons différentes de faire ce « check-change » de votre projet de changement… d’autant que certains projets sont sans doute déjà en cours de mise en œuvre.
Mais comme il est souvent difficile de résister à la pression de l’action, il est bien utile de faire appel à un tiers expert en management du changement. Il pourra vous challenger avec bienveillance, questionner de nouveaux « angles morts », bref, vous aider à faire ce pas de côté.
Vous aurez identifié et programmé dans le bon « timing » les actions pertinentes à destination des différentes équipes, de leurs responsables… sans oublier la « boucle retour » qui va prouver aux équipes que le pilotage du projet a effectivement tenu compte des retours du terrain pour la prochaine phase de transformation.
Envie d’aller plus loin et d’explorer ce que cela signifie pour votre projet ? Les équipes Talisker sont à votre écoute !
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