Comment faire de la veille stratégique un puissant levier pour nourrir l’innovation au sein de votre organisation ? 

La veille n'est pas un "voyeurisme stratégique", elle peut être le support d'une communauté

La mise en place d’une veille stratégique et l’apprentissage de nouveaux modes de fonctionnements collaboratifs constituent des leviers majeurs pour renforcer la capacité d’innovation de l’organisation. 

La mise en place d’une cellule de veille, un projet stratégique

Dans un monde ouvert et un environnement de plus en plus complexe, de nombreuses entreprises privées ainsi que des administrations se dotent de cellules de veille. La mise en place d’une cellule de veille est en tous points de vue un projet stratégique pour l’organisationet ce par la nature même de l’activité de veille. En effet, la veille doit permettre d’apporter de la valeur à ses destinatairesde guider la réflexiond’éclairer des grandes tendancesde partager des bonnes pratiques et d’illustrer des initiatives pertinentes dont chacun peut s’inspirer dans le cadre de ses activités.  

Quel que soit le type de veille réalisé concurrentielle, commerciale, juridique ou technologique, elle est un puissant moyen pour renforcer la capacité d’innovation de l’organisation. Positionnée en amont du processus innovation, elle doit permettre de bien appréhender les évolutions et de rester en vigilance permanente.  Une fois les enjeux partagés, voyons comment mettre en place cette activité au sein de votre organisation. 

Comment passer d’une veille réalisée en dispersion à une veille coordonnée et transverse ? 

Bien souvent dans les organisations que nous rencontrons, de nombreux interlocuteurs disent «faire de la veille», c’est-à-dire qu’ils partagent des contenus, de qualité, mais sans processus structuré et sans coordination transverse. Dans ce cas de figure, les destinataires recevront des informations provenant d’interlocuteurs différents, parfois contradictoires, et pourront se retrouver perdus. L’image de l’entreprise ou de l’administration pourra en être détériorée. 

Nous sommes convaincus, et le promouvons largement, que la première étape et probablement la plus critique lors du cadrage d’une activité de veille est d’amener à faire coconstruire, avec les collaborateurs, une vision, une ambition et des modes de fonctionnement communs. En termes simples, à parler «d’une seule voix». 

Une fois l’ambition coconstruite en ayant pris soin d’impliquer un maximum de parties prenantes, le travail ne s’arrête pas là. Commence alors l’accompagnement de la transformation culturelle liée au projet qui, au-delà des outils et des pratiques (remontées terrain, curation de contenus, …)implique pour certains de véritables changements dans les postures, la culture et le rapport à l’information. Ce travail collectif sera récompensé par une plus grande efficience interne et par le développement et l’acquisition de nouvelles pratiques collaboratives qui seront expérimentées et éprouvées.

La transversalité se matérialise aussi à travers l’organisation

La transformation culturelle passe dans de nombreux cas par une structuration de la cellule de veille, qui ne préexistait pas nécessairement. Dans ce cas, plusieurs choix sont possibles : une organisation centralisée avec quelques veilleurs au sein d’une Direction ou bien une organisation en réseau favorisant la transversalitéSi cette organisation en réseau nécessite de faire monter en compétences et de professionnaliser les experts métiers sur les exigences du métier de veille, les bénéfices valent largement l’effort. 
Cette organisation de cellule de veille coordinatrice permet de renforcer l’ouverture vers l’extérieur et l’identification de signaux faibles car les experts métiers sont au plus proche de l’information et à même de la qualifier et ainsi mieux gérer la complexité. Cela représente également pour eux un levier afin de se projeter sur une autre façon de travailler et de progresser dans ses connaissances et compétences. 

Le développement de la transversalité ne se limite pas aux collaborateurs mais doit également intégrer les destinataires

Toutefois, le développement de pratiques collaboratives ne doit pas s’arrêter aux collaborateurs, dits curateurs ou référents veille, impliqués dans la production de contenus. Des interactions peuvent être créées au fil du temps avec des clients, des destinataires qui formeront une communauté, qui grossira progressivement. Une mesure même du succès d’une activité de veille réside dans la capacité à développer cette communauté de destinataires, qui attendront avec impatience leur prochaine newsletter ou leur prochain webinaire. 

Si cette communauté ne se crée pas du jour au lendemain, c’est aussi en raison de la nature incrémentale de la construction d’une activité de veille. Un dispositif de veille est en perpétuelle adaptation en fonction des besoins des cibles destinataires. On vise tout d’abord un socle que l’on fait évoluer en organisant les retours des destinataires et en capitalisant sur des feedbacks constructifs. 

Vous êtes intéressés ? Parlons-en !

Fort d’une expérience tant dans l’open innovation et dans le développement de communautés apprenantes ainsi que dans la mise en place de cellules de veille, nous pouvons vous accompagner afin de cadrer au mieux la démarche, sur-mesure, adaptée au contexte de votre organisation.