Souvenons-nous, on distingue volontiers trois étapes distinctes dans un projet de transformation. La phase d’initialisation, d’abord, correspond à l’avènement de la vision, intellectuelle et émotionnelle, du projet par le noyau dur. Lui succède ensuite le moment de l’enrichissement où la ligne managériale collabore étroitement avec les sachants pour approfondir cette vision. Une fois le changement pensé vient le temps de sa mise en œuvre. Le projet de transformation se trouve confronté à l’altérité : il est mis à l’épreuve de la matière et des représentations. Lors de cette dernière étape, comment s’assurer que la nécessité du changement trouve une résonance dans les équipes dont le quotidien et les habitudes de travail seront nécessairement affectés ? Quel rôle les managers doivent-ils adopter pour guider efficacement leurs collaborateurs à travers cette phase souvent complexe et délicate ? Telles sont les questions qui nous guiderons dans le dernier volet dans notre série « Faire d’un projet de changement l’occasion de renforcer la ligne managériale ».
La mise en œuvre ? Bien plus qu’un exercice de communication !
De nombreux programmes dits de changement réduisent la mise en œuvre à une série d’actions de communication, de formation et à des remontées du terrain.
Chez Talisker, nous sommes convaincus que la réussite de cette phase repose avant tout sur la préparation des managers à endosser pleinement leur rôle de pédagogue auprès des équipes chargées de la mise en œuvre opérationnelle. Nous envisageons ce rôle comme bidimensionnel : il s’agit non seulement de transmettre la vision globale et le sens du changement ; mais, également, d’organiser des temps d’échange en proximité avec ceux chargés de le réaliser.
Bien que cette démarche puisse sembler chronophage, il est essentiel que les managers prennent le temps de particulariser le message destiné à chaque équipe, en explicitant à chacun le bénéfice personnel qu’il pourra en retirer. Trop souvent, les managers négligent cet effort d’empathie visant à se mettre à la place d’autrui. Pourtant, comprendre l’autre qui, par définition n’a pas la même perception du changement que soi, est essentiel pour mener à bien cette étape de mise en œuvre : il faut savoir se décentrer pour embrasser la perspective d’autrui et personnaliser le « pourquoi » du changement afin que chacun puisse envisager des raisons personnelles justifiant de fonctionner différemment.
Dans cette perspective, la création d’une dynamique collective dans la mise en œuvre de changement requiert pour les managers une capacité à décoder le mode de fonctionnement de l’autre, pour identifier les valeurs qui guident ses habitudes actuelles. Ce savoir-faire, loin d’être inné, se travaille. C’est pourquoi nous jugeons cruciale la préparation de la ligne managériale avant chacune des étapes clés de la mise en œuvre.
Préparer l’émission du sens
Justement, comment se préparer concrètement, en tant que manager, avant chacune des étapes clés de mise en œuvre ? La pratique différenciante de Talisker est d’obliger les décideurs à réfléchir à la particularisation des messages (et à s’entraîner à interagir avec leur auditoire). Il s’agit d’abord de travailler avec eux sur les formulations précises qu’ils utiliseront pour annoncer cette transformation et sur la crédibilité de leur posture, c’est-à-dire leur donner du feedback sur la façon dont ils incarnent ce message.
Il est souvent aisé pour la ligne managériale de communiquer sur l’utilité technique et économique d’un projet. En revanche, l’intérêt pour le département et, surtout, les bénéfices personnels pour chaque collaborateur sont trop souvent négligés. Pourtant, si un manager n’explique pas clairement ce que chacun peut retirer de cette transformation dans sa trajectoire individuelle et professionnelle, il est illusoire d’espérer un véritable engagement de la part des équipes. C’est pour cette raison que nous poussons les leaders à réfléchir au sens personnel que chaque collaborateur pourra investir dans cette transformation. Négliger cet effort empathique en ne se mettant pas assez à la place de chacun, c’est courir le risque que les réalisations soient incomplètes, que la mise en œuvre soit superficielle, ou que le projet de changement n’aboutisse à aucune création de valeur.
S’entraîner à faire face aux objections
Nous préparons également les managers à endosser le rôle de pédagogue lorsqu’ils se trouvent confrontés à des objections, ces questions difficiles que les collaborateurs posent souvent après l’annonce d’un changement. Elles peuvent se manifester sous la forme d’interrogations ou de réactions spontanées, visant à exprimer un désaccord ou une crainte. Pour y répondre de manière efficace, il est essentiel de désamorcer ces inquiétudes et de rassurer, afin de permettre à chacun de s’engager sereinement dans le processus de mis en œuvre.
Au cours de cette préparation, nous encourageons les managers à anticiper rationnellement ces objections et à en visualiser la réception émotionnelle. S’entraîner à y répondre permet de mieux comprendre les racines de ces inquiétudes et, par ricochet, d’identifier les éléments fondamentaux que les collaborateurs tiennent absolument à préserver par-delà les changements. Combien de fois d’excellents managers, dotés des meilleures intentions qui soient, cherchent à apporter une réponse centrée sur le projet lui-même, plutôt que de considérer les intérêts de leurs interlocuteurs ? Pourtant, la valeur ajoutée d’un manager réside précisément dans sa capacité à reconnaître les valeurs-clés de ses équipes et à les aider à les réinvestir, différemment, dans la nouvelle situation qui s’impose à tous.
Doter l’organisation d’une capacité collective à accompagner les changements
En termes de lecture humaine de la transformation, faire progresser chaque manager dans sa pratique de déclinaison du sens et de reformulation au bénéfice du changement, c’est ce que nous appelons faire gagner chaque manager en agilité relationnelle.
Cette compétence interpersonnelle, aussi essentielle soit-elle, demeure individuelle et dépend de la sensibilité propre à chaque manager. Mais lorsque ces pratiques managériales du changement sont partagées et adoptées par l’ensemble des décideurs, elles deviennent vectrices d’une véritable force collective et accroissent la capacité de l’entreprise à relever avec succès ses transformations futures.
Dans un environnement en constante évolution, où chaque changement en appelle un autre, investir dans le développement des pratiques managériales s’avère essentiel. Préparer les managers à chaque étape-clé de la mise en œuvre ne constitue pas seulement une démarche stratégique, c’est une opportunité unique d’offrir aux managers les moyens de fédérer leurs équipes, de mieux comprendre leurs motivations profondes, et d’anticiper les défis à venir.
Mais que faire, si le changement est déjà lancé ?
On pourrait se demander : comment agir lorsque le changement est déjà en cours et que les managers n’ont pas encore acquis cette capacité à accompagner efficacement leurs équipes ? Si cette pratique est nouvelle et encore étrangère à la culture d’entreprise, est-ce à dire que la mise en œuvre est perdue d’avance ? Absolument pas. Nous pensons que chaque démarche de changement est l’occasion d’initier les premiers jalons d’une dynamique collective ! Et la bonne nouvelle est qu’il est toujours possible d’améliorer les pratiques managériales, même sur le vif. Il nous est par exemple arrivé d’accompagner des senior managers dans un contexte particulièrement tendu de restructuration à travers une rapide séance de fin de journée. Si cette session de travail ne les a évidemment pas transformés du jour au lendemain, elle leur a néanmoins été extrêmement profitable pour relayer des annonces difficiles à des équipes dont ils n’étaient pas proches.
Et parce que la manière dont vous conduisez vos changements est sans aucun doute spécifique, contactez-moi pour explorer ensemble comment vous souhaitez conduire vos transformations, notamment dans ses aspects de dynamique humaine. C’est la vocation des équipes de Talisker de faire de vos transformations une réussite durable.
