« Pourquoi travailler chacun dans son coin alors qu’on est plus forts ensembles ? »
Cette question revient souvent dans les comités de direction, surtout dans un contexte de pression économique accrue et de compétition internationale. Face à cette réalité, la réponse semble évidente : converger pour optimiser. Pourtant, entre l’intention stratégique et la mise en œuvre, le chemin est semé d’écueils.
Converger, oui… mais pour quoi faire ?
La convergence entre entités d’un même groupe porte une promesse de meilleure performance économique mais aussi d’amélioration de la qualité :
- Rationalisation des activités : les redondances d’un pays à l’autre sont supprimées, avec la mutualisation des activités et expertises dans des centres d’excellence.
- Effet d’échelle : la négociation au niveau groupe permet d’obtenir de meilleurs prix et services.
- Homogénéisation de l’expérience client : en capitalisant sur les savoir-faire des pays les plus matures, on élève le niveau de service partout.
Ces avantages sont réels… sur le papier. Mais leur concrétisation se heurte à plusieurs réalités du terrain.
Des obstacles bien ancrés
La mise en œuvre d’une convergence ne se décrète pas. Elle se construit avec lucidité, car plusieurs éléments freinent souvent son déploiement :
- Des contextes locaux très différents : ce qui fonctionne à Paris ne s’applique pas toujours à São Paulo.
- Un réflexe d’autonomie fort : certaines filiales, notamment les plus matures, peuvent rechigner à abandonner leur indépendance.
- Une image parfois négative de l’entité groupe : perçu comme lointain, peu réactif, et générateur de surcoûts, il peine à convaincre.
Quatre leviers pour une convergence réussie
Converger n’est pas une démarche uniquement technique ou financière. C’est une approche profondément humaine, qui requiert finesse et engagement. Voici quatre leviers clés :
- Cartographier avant d’agir
Il n’y a pas de convergence sans compréhension fine de la situation locale. Chaque business unit a ses spécificités, ses contraintes, ses atouts. Le diagnostic partagé est la première brique.
- Coconstruire avec les équipes locales
La pertinence et l’acceptation de la convergence passent par l’implication des dirigeants et opérationnels de chaque entité. Cela crée de la coresponsabilité dans le design et dans la mise en œuvre.
- Allier conviction et contrainte
Le siège ne peut imposer la convergence : il doit en démontrer l’utilité concrète. Montrer la valeur que peut apporter la convergence à chaque entité est essentiel. Et il faut aussi savoir piloter de manière volontariste pour le bien commun, en s’appuyant sur des approches top-down lorsque nécessaire.
- Faire ses preuves par la valeur
L’entité groupe doit démontrer sa capacité à gérer les activités mutualisées dans le temps. Sa légitimité repose sur la clarté de son positionnement, la qualité de son offre de services, et sa capacité à mobiliser les bonnes expertises. Communiquer sur les premières réussites est également clés.
Un défi avant tout humain et organisationnel
La convergence ne se résume pas à une logique de rationalisation. Elle implique un changement profond de culture, de gouvernance et de posture. Sa réussite dépend de la qualité du dialogue entre le groupe et ses entités, de la capacité à faire émerger une vision partagée, et de la souplesse dans l’exécution.
Et vous, quels défis avez-vous rencontrés dans vos projets de convergence ?
