Votre intention ne suffit pas le positionnement de votre DSI se construit à plusieurs, et pas que chez vous
Vous avez une vision de ce que votre DSI devrait apporter à l’entreprise. Mais entre cette vision et ce que les métiers vivent au quotidien, il y a souvent un écart. Cet écart n’est pas un problème de communication. C’est le signe que le positionnement n’est pas encore un projet partagé ni dans vos équipes, ni dans celles de vos homologues métiers.
La vision existe. L’incarnation, c’est autre chose
Un DSI qui siège au COMEX comprend les enjeux de son entreprise. Il entend les priorités, les arbitrages, les tensions business. Il a une idée précise de ce que la technologie peut apporter. Cette vision est souvent légitime et bien construite.
Le problème, c’est qu’elle s’arrête trop souvent à ce niveau. Elle inspire les présentations stratégiques, elle guide les grandes décisions mais elle ne descend pas suffisamment dans les interactions quotidiennes entre les équipes IT et les directions métiers. Et c’est là, dans ces moments du quotidien, que se construit réellement le positionnement de la DSI, pas dans les slides.
Ce que les métiers perçoivent de votre DSI, c’est rarement ce que vous dites sur votre rôle. C’est ce que vos équipes font, proposent ou ne proposent pas, dans chaque réunion de projet, chaque arbitrage, chaque moment de tension.
Deux dérives qui guettent sans cap collectif
Sans projet partagé pour incarner ce positionnement, les équipes IT glissent vers l’une ou l’autre de deux postures qui abîment la relation avec les métiers, souvent sans le vouloir.
La première, c’est l’absorption sans limite : on dit oui à tout, on trouve des contournements, on fait tenir les systèmes coûte que coûte. À court terme, ça satisfait. À long terme, ça accumule une complexité invisible, des rustines empilées, des interdépendances que personne ne maîtrise vraiment, jusqu’au jour où la moindre évolution prend six mois au lieu de six semaines. La dette technique ne devient réelle pour les métiers que quand elle leur coûte cher. Et à ce moment-là, c’est dans la tension, pas dans le dialogue.
La seconde dérive, c’est le repli sur soi : la DSI applique ses principes sans les expliquer, répond aux besoins exprimés sans jamais proposer ni challenger. Elle livre, mais elle ne contribue pas. Elle est compétente, mais absente en tant qu’acteur.
Entre ces deux postures, il y a quelque chose de plus exigeant : écouter le besoin réel, exposer les enjeux avec clarté, construire ensemble une trajectoire qui tient compte des contraintes des deux côtés. C’est un exercice collectif, et il suppose que les deux parties jouent le jeu.
Mais il y a une troisième dérive, plus discrète, qui guette même la DSI qui a évité les deux premières : se satisfaire de ce dialogue construit, patient, respectueux des deux côtés, et ne jamais aller au-delà. Le Business Partner qui écoute bien, qui construit ensemble, qui respecte le rythme de la gouvernance, reste fondamentalement un acteur qui répond. Devenir Business Hacker, c’est accepter que sur certains sujets, la conviction de la DSI justifie de prendre la place plutôt que d’attendre que le métier formule une demande, de sortir du jeu collectif patient quand ce jeu, précisément, ferait perdre tout l’intérêt de l’idée. Ce n’est pas l’inverse du dialogue. C’est ce qui vient après, quand le dialogue seul ne suffit plus à transformer une conviction en résultat.
Le DSI : actif sur trois fronts simultanément
Le rôle du DSI dans ce projet de positionnement ne se limite pas à poser une ambition en interne. Il joue sur trois fronts à la fois.
Au COMEX, il incarne lui-même la posture qu’il souhaite voir dans ses équipes, il contribue, propose, s’expose sur des enjeux qui dépassent le périmètre IT. Il y porte aussi un message sur la nature de la relation DSI-métiers qu’il veut construire, pour que ses homologues comprennent ce que cela implique de leur côté.
Avec ses équipes, il crée les conditions pour que chacun trouve et exprime sa propre façon d’incarner ce positionnement. Il est à l’écoute de leur énergie, il la libère, il la cadre, il renforce ce qui va dans le bon sens et recadre ce qui s’en éloigne.
En soutien de ses managers, enfin, il reste disponible pour les appuyer quand la relation avec un interlocuteur métier se bloque, en apportant le poids du niveau stratégique quand c’est nécessaire, en créant des espaces de dialogue entre niveaux quand les tensions ne se règlent pas au niveau opérationnel.
Le CODIR IT : la charnière qui fait tout tenir
Entre la vision du DSI et les managers IT au contact des métiers, le CODIR joue un rôle que l’on sous-estime souvent. Ce sont les directeurs IT qui traduisent l’ambition en pratiques concrètes, qui l’animent dans leurs équipes, qui maintiennent la cohérence quand les pressions locales tirent dans des directions différentes.
Leur position est particulière : proches d’un ou deux acteurs du COMEX, ils ont généralement une bonne lecture des enjeux stratégiques. Mais cette proximité porte aussi un risque. Un membre du CODIR IT trop aligné sur « son » métier peut glisser vers une forme de clientélisme, défendre les intérêts de son interlocuteur au détriment de la cohérence d’ensemble, céder trop rapidement sur des principes fondateurs au nom de l’urgence du moment.
Le CODIR IT n’est pas une courroie de transmission. C’est un collectif de pilotage, et c’est à ce titre qu’il doit fonctionner : en assumant collectivement la vision, pas en la fragmentant selon les agendas de chacun.
Plus on descend, plus l’incarnation se perd – des deux côtés
C’est l’un des patterns les plus fréquents : le positionnement tient bien au niveau stratégique, se fragilise au niveau intermédiaire, et disparaît souvent au contact du terrain. Pas par mauvaise volonté, mais parce que la pression opérationnelle prend le dessus, et parce que personne n’a vraiment outillé les managers IT pour tenir cette posture face à un interlocuteur sous pression.
Mais soyons directs : ce phénomène ne touche pas que la DSI. Les directions métiers ont exactement le même problème. Un directeur métier peut comprendre et accepter la logique d’un partenariat équilibré avec la DSI, et ses équipes opérationnelles continuer à traiter l’IT comme un prestataire à qui l’on passe commande. La cohérence entre les niveaux est un défi partagé. Et tant qu’il n’est pas traité des deux côtés, les meilleures intentions restent sans effet.
Les managers IT ont donc un double rôle : incarner leur propre posture, et nommer sans détour le déséquilibre quand il existe côté métier. Pas pour se plaindre, pour rééquilibrer. Et quand ce rééquilibrage ne peut pas se faire au niveau opérationnel, c’est une information qui doit remonter et être traitée au bon niveau. C’est ainsi que l’organisation apprend.
Ce que cela implique concrètement
Pour le DSI : incarner la posture sur tous ses fronts : COMEX, équipes, soutien aux managers et porter le sujet de la relation DSI-métiers comme un projet d’organisation, pas comme un chantier interne à la DSI.
Pour le CODIR IT : fonctionner en vrai collectif de pilotage, éviter le clientélisme, et maintenir la cohérence de la vision face aux pressions locales.
Pour les managers IT : s’exposer davantage, proposer ce qui n’a pas été demandé, et nommer le déséquilibre quand il existe, en s’appuyant sur les messages portés au COMEX quand c’est possible.
Pour les métiers : accepter que le partenariat se joue aussi dans leurs rangs, que leurs managers opérationnels ont, eux aussi, une posture à tenir.
Dans votre DSI, à quel niveau ce positionnement tient-il vraiment et où commence-t-il à se fragmenter ? Est-ce que vos homologues métiers jouent le même jeu jusqu’au terrain ? C’est l’une des tensions au cœur de notre enquête sur le positionnement des directions SI. Participez et comparez-vous à vos pairs → ENQUÊTE POSITIONNEMENT DSI
