La relation entre la DSI et les métiers se construit à deux échelles distinctes : une voix collective qui porte ce que la DSI apporte à l’entreprise, et une relation organisée, métier par métier, qui doit savoir dépasser la seule qualité d’une entente personnelle.
La relation entre la DSI et les métiers ne se joue pas qu’au niveau d’un projet ou d’un ticket. Elle se construit à deux échelles bien distinctes : une voix collective qui porte ce que la DSI apporte à l’entreprise dans son ensemble, et une relation organisée, métier par métier, qui doit savoir dépasser la seule qualité d’une entente personnelle. Les deux sont nécessaires, et leur articulation est ce qui construit, dans la durée, une perception juste de la contribution de la DSI.
Le rôle communicant de la DSI
La DSI a tendance à se définir par ses relations individuelles, ce projet, ce métier, ce dysfonctionnement à régler. Mais elle a aussi besoin d’une communication globale, qui dépasse la somme de ces relations pour mettre en perspective ses priorités, ses postures, les transformations qu’elle conduit. C’est une ligne éditoriale à part entière : partager ce qui structure l’action de la DSI, faire parler les équipes qui travaillent au quotidien sur ce qu’elles apportent, valoriser leur contribution.
Cette communication a un objectif précis : sortir la DSI du silo de savoir technique dans lequel elle peut facilement s’enfermer. Elle a beaucoup à raconter — comment elle contribue aux objectifs business, comment elle renforce le positionnement de l’entreprise, comment elle accompagne sa transformation, comment elle améliore le quotidien des collaborateurs. Sans cette prise de parole active, elle reste perçue comme une fonction support qui « fournit un poste de travail qui marche de temps en temps », indépendamment de la réalité de sa contribution.
Cette communication ne s’adresse pas qu’aux métiers. Elle joue aussi, et peut-être surtout, un rôle interne à la DSI elle-même : c’est par cette voix collective qu’on insuffle une transformation des postures chez les collaborateurs IT, qu’on inspire en partageant des succès, qu’on valorise des comportements ou des postures qui ont été particulièrement bien incarnés par certaines équipes. C’est une communication interdirection, différente, dans sa nature, de la relation construite domaine par domaine, qui porte la voix de la DSI dans sa globalité.
Concrètement, cela suppose un véritable plan de communication, et pas seulement une intention. Cela veut dire des actions différenciées, des canaux adaptés à chaque population ciblée, les messages qui font sens pour un COMEX ne sont pas ceux qui résonnent auprès des équipes opérationnelles métier, ni auprès des collaborateurs de la DSI elle-même. Occuper le terrain de cette façon est un travail d’animation à part entière, que la DSI doit porter dans la durée pour que son positionnement et ses messages soient réellement entendus et perçus dans l’organisation et non pas seulement énoncés une fois puis oubliés.
Cette communication globale s’articule ensuite avec la relation construite individuellement avec chaque métier, qu’elle vient nourrir et incarner : les messages portés au niveau de l’entreprise donnent un cadre et une légitimité à ce qui se discute, plus concrètement, dans chaque relation domaine par domaine.
Une relation qui marche en haut, qui s’effiloche en descendant
À côté de cette voix collective, il y a la relation quotidienne, construite domaine métier par domaine métier. Et c’est là que les choses se complexifient. Entre deux patrons, ça se passe généralement bien : la connexion aux enjeux stratégiques et la compréhension mutuelle des contraintes de ressources permettent de traiter les priorités, même quand les relations personnelles ne sont pas toujours simples.
Descendez d’un ou deux niveaux dans l’organisation, et le tableau change. Des équipes qui se sentent isolées face à leurs interlocuteurs. Un sujet périphérique, jamais vraiment résolu, qui devient une source d’irritation chronique. Des postures qui se figent d’un côté l’impression que le métier ne sait jamais formaliser un besoin clairement, de l’autre l’impression que la DSI ne comprend rien aux vraies priorités. Ce n’est pas une question de mauvaise volonté : à ce niveau, la vision large se perd, chacun se retrouve concentré sur son périmètre, et le poids du passé, un système qui n’a pas évolué, un irritant jamais traité parce qu’il n’est jamais prioritaire, vient cristalliser une relation déséquilibrée.
Le réflexe naturel est de reproduire la structure hiérarchique de chaque côté, en espérant que la symétrie des organisations facilite le dialogue. Cela fonctionne souvent, tant que les personnes en place s’entendent. Mais cette approche a une limite structurelle : elle multiplie les interfaces sans garantir que la relation dépasse la seule qualité d’une entente personnelle.
Structurer la relation : sortir de l’intuitu personae
Une relation qui ne tient que par la bonne entente entre deux individus est par nature fragile. Elle dépend de leur disponibilité, de leur capacité à se comprendre, parfois simplement de leur sympathie réciproque. Elle a aussi tendance à évacuer tacitement les sujets inconfortables, un irritant chronique qu’on n’ose pas remettre sur la table par souci de ne pas tendre une relation par ailleurs agréable.
Structurer la relation, c’est au contraire instaurer un cadre, des instances régulées, une mise en visibilité systématique, qui garantit que les sujets restent sur la table indépendamment de la qualité de la relation du moment. Concrètement, cela signifie que la DSI se doit de rendre compte, dans le cadre de sa relation régulière avec chaque métier, de l’avancement des projets et des différents engagements pris, de la qualité de service délivrée et de la façon dont elle est gérée, et de la contribution aux objectifs business auxquels elle est censée participer. C’est l’ensemble de ces dimensions qui doit être couvert, pas seulement les projets en cours, qui ont naturellement tendance à occuper toute la place dans une relation construite de façon informelle.
Le BRM : incarner cette structuration, et son évolution en mode produit
C’est ce besoin de structuration qui donne tout son sens au rôle de Business Relationship Manager, à condition de ne pas le confondre avec ce qu’il remplace trop souvent dans les organisations : le patron du domaine IT qui interagit avec son homologue métier.
Cette figure-là reste nécessaire, c’est un « patron d’usine », responsable d’organiser les ressources IT pour répondre aux besoins priorisés, dans un cadre de contraintes assumées. Mais sa relation au métier, aussi qualifiée soit-elle, reste de nature hiérarchique et intuitu personae. Le BRM joue un rôle différent, plus proche d’une fonction de relation client que d’une fonction hiérarchique. Sa mission est précisément de porter cette structuration : suivre les engagements pris vis-à-vis du métier, coordonner et mettre en visibilité l’ensemble de ce qui constitue la qualité de service rendue, pas seulement par l’équipe du domaine concerné, mais de façon transverse : sécurité, architecture, infrastructure, tous les supports qui contribuent à servir, au quotidien, les enjeux opérationnels d’un métier donné.
Cette responsabilité s’étend naturellement à la dimension financière de la relation. C’est au BRM qu’il revient d’expliciter et de piloter ce dialogue de valeur au quotidien : comment caractériser la valeur apportée à ce métier précis, comment la suivre dans le temps, combien coûte le service actuel, combien coûteront les nouveaux sujets à traiter, et quel impact ces investissements doivent produire sur les indicateurs métier.
Un BRM qui attend qu’on lui réserve une place dans l’agenda de son interlocuteur métier reste, de fait, en position de demandeur exactement l’inverse de la légitimité qu’il cherche à construire. La bonne façon de s’imposer dans cet agenda n’est pas de solliciter un rendez-vous de plus, mais d’arriver avec un résultat déjà construit : un point de qualité de service qui change la perception, une analyse de valeur que personne n’avait encore faite, une alerte anticipée avant que le métier ne la formule lui-même. C’est ce résultat, plus que la relation elle-même, qui transforme un BRM perçu comme un interlocuteur de plus en un partenaire qu’on cherche activement à voir.
Il n’existe pas un modèle unique pour positionner ce rôle. Dans certaines organisations, le BRM reste rattaché au patron du domaine IT concerné, et cette proximité fonctionne bien tant que la relation métier-DSI est déjà mature. Dans des organisations qui cherchent à structurer davantage cette relation, on observe plutôt un pool de BRM rattaché à une fonction transverse, un choix qui apporte un regard plus neutre et peut permettre de débloquer une relation enfermée dans une complexité interpersonnelle difficile à dépasser autrement.
Et dans une organisation construite autour du mode produit, ce rôle se pose différemment : un product manager qui porte une vision claire de son produit, de sa roadmap et de ses exigences opérationnelles peut absorber une bonne partie de ce que ferait un BRM, rendant ce dernier moins pertinent en tant que fonction séparée à l’échelle de l’entreprise. La question n’est donc pas « faut-il un BRM » dans l’absolu, mais « quelle fonction porte déjà, ou devrait porter, cette structuration de la relation » selon le modèle d’organisation en place.
Ce que cela implique concrètement.
Pour le DSI : porter une communication globale et assumée sur la contribution de la DSI à l’entreprise et auprès de ses propres équipes, structurée comme un véritable plan avec des canaux et des messages différenciés selon les populations ciblées, et choisir le modèle de structuration de la relation métier, BRM ou son équivalent en mode produit, adapté à la maturité de chaque relation.
Pour le CODIR IT : s’assurer que le reporting régulier aux métiers couvre explicitement les engagements business, pas seulement l’avancement des projets, et que la qualité de service délivrée y soit traitée avec la même rigueur.
Pour les managers IT : continuer à organiser les ressources et arbitrer les priorités opérationnelles dans leur rôle de patron de domaine ou de product manager, et s’imposer dans l’agenda de leurs interlocuteurs métiers par un résultat plutôt que par une sollicitation de plus.
Pour les métiers : reconnaître la légitimité de la fonction qui structure le dialogue au-delà de la qualité de la relation personnelle avec leurs interlocuteurs habituels, et accepter d’y aborder l’ensemble des engagements, pas seulement les projets en cours.
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