Lorsqu’il s’agit de faire évoluer son positionnement, son offre de valeur ou ses produits, la question de l’angle d’attaque de la transformation est l’une des plus difficile à résoudre pour une organisation. Construire un produit puis mettre en place l’organisation qui viendra le soutenir ou structurer une organisation qui bâtira les nouveaux services. Par quoi commencer ?
Evidemment il n’y a pas de solution miracle, mais lorsqu’on se trouve en responsabilité ne pas décider est probablement la pire…
Incarnez le changement ! Vos collaborateurs comprendront.
Même si elles font les gros titres de la presse spécialisée et la richesse des consultants en tout genre, les approches focus produits (agile, design thinking,…) ne sont pas adaptées à toutes les entreprises. En tout cas, pas tout de suite.
Les organisations doivent souvent faire évoluer leur pratiques pour être en mesure de soutenir ces nouvelles approches si elles ne veulent pas les dévoyer. Le temps et les réflexes culturels des organisations broient les initiatives, trop d’échec des approches agiles sont imputées à la « méthode » et non à la culture.
Si les changements culturels sont complexes en organisation donc longs et souvent peu prévisibles, ils ne sont pas, pour autant, impossibles. Il est, par exemple, intéressant de démarrer par la chasse aux habitudes pour casser les fameux réflexes collectifs. Votre organisation se remettra alors à douter, ce qui est la première étape de la remise en cause.
En tant que dirigeant, vous êtes le moteur de ces changements (écoute, droit à l’erreur, engagement, adaptation, centrage client…) et vous devez incarner au plus près la posture et l’esprit que vous souhaitez inculquer à votre organisation.
« Soyez le changement que vous voulez voir » disait Gandhi, en entreprise cela s’applique parfaitement aux managers quelque soit leur rang dans la hiérarchie. Vos collaborateurs sauront reconnaître la sincérité de l’action managériale, ils pourront ainsi tenter à leur tour d’être ce changement et transformer vos recettes.
Essayez ! L’organisation suivra.
Les changements d’organisation sont souvent trop longs pour percevoir des bénéfices au rythme attendu par le business. Lorsque vient le temps de comprendre pourquoi c’est si long, le manque de compétences et le fonctionnement non agile en silos reviennent toujours comme des problèmes bloquants.
Rassurez-vous, devenir agile à l’échelle de l’entreprise, ressembler à une start-up n’est pas une finalité ! D’ailleurs, mettre un babyfoot ou une corbeille de poire dans l’open-space et décider de faire des réunions debout ne suffiront pas à vous auto-disrupter !
Au lieu de préparer les conditions qui permettront de changer, il faut expérimenter, toucher et comprendre et, pour cela, FAIRE.
Une bonne solution est de créer un sas loin du fonctionnement « normal » de votre organisation : démarrez un projet sans un cadrage trop strict, mais avec des nouvelles règles du jeu explicites (représentativité des membres du projet, durée des itérations, critère de renoncement…). Échec ou réussite, vous ne le saurez pas tout de suite (ne rêvons pas), mais vous aurez essayé, vous aurez appris, et il aura existé une chance de voir naître le succès. Une fois les premiers bénéfices perceptibles, vous pourrez alors vous creuser la tête pour mettre en place la bonne organisation. Au moins vous et vos collaborateurs saurez à quoi elle doit répondre opérationnellement. Vous partagerez une vision claire de la marche à franchir et du degré de remise en cause nécessaire.
Go !
Les réflexes, les habitudes, les produits actuels ne sont pas des contraintes, mais au contraire ce que vous devez dépasser et changer. Que vous décidiez de changer de marmite ou démarrer directement votre nouvelle recette, je crois que le but est d’y aller sincèrement et de façon explicite (dire les choses).
Si savoir d’où vous partez, va vous permettre d’éclairer le choix de votre approche, il me semble important de rapidement se lancer pour créer une dynamique. Quelque soit votre angle d’attaque (marmite ou recette), vos actions feront bouger les lignes et vous permettront d’éclairer les zones d’incertitudes. Il est fort probable que vos premières actions sur votre organisation viennent nourrir vos idées de « produit » et réciproquement. Si vous n’avez pas encore terminé, vous avez au moins fait un pas vers votre ambition. Vous pouvez penser c’est peu mais c’est probablement déjà beaucoup plus que ceux qui font encore des analyses sur les cibles potentielles !
