Le changement, c’est tout le temps !
L’accélération du changement caractérise le contexte actuel de bon nombre d’organisations.
Le changement a souvent permis d’alimenter une dynamique de progrès de nos modèles, structures et modes de fonctionnement.
Toutefois, la nouveauté, c’est que ce changement est plus fréquent et rapide qu’avant. Cette accélération est vécue parfois avec enthousiasme par les collaborateurs mais encore trop souvent perçue comme subie par la majorité des forces vives de l’organisation.
Un changement en « chasse » un autre : à peine avons-nous achevé de conduire le premier qu’il faut déjà amorcer le second. Cela explique sans doute ce sentiment de mouvement permanent sans réel continuum ni cohérence ou la lassitude et la perte de sens parfois ressenties par le corps social à chaque nouvelle évolution annoncée.
Ces ruptures comportent plus ou moins d’amplitudes, intègrent des mouvements permanents et font ressembler nos organisations à des organismes vivants. Adaptation, transition, évolution… L’entreprise n’est pourtant pas qu’un assemblage mécanique standardisé de rouages, règles et modalités dont le seul but est d’industrialiser un processus de « production ». Elle constitue une représentation organique contrainte de s’adapter aux turbulences des environnements et aux exigences de l’économie mondialisée.
Elle est composée d’êtres doués de raison, sensibles, créatifs, performants, intuitifs, audacieux : les collaborateurs sont la « vraie » ressource de l’organisation, irremplaçable d’intelligence collaborative dont il faut se saisir pour en optimiser la valeur potentielle. Le principe dynamique des changements implique ainsi une responsabilité du management à mettre en œuvre les conditions nécessaires pour favoriser l’adaptabilité par la créativité, la flexibilité et l’agilité.
Encore faut-il avoir une gouvernance éclairée au sein des organisations qui, au-delà de la simple appréhension de la performance, se saisira en conscience de la dimension dynamique des transitions. Cela suppose d’impulser un mouvement constant favorisant l’apprentissage, l’autonomisation, la diffusion et le partage des connaissances, la collaboration, l’entraide, et l’ouverture des espaces nouveaux d’opportunités pour faire de son entreprise une organisation dite « apprenante ».
L’innovation managériale un levier puissant au service d’une fonction RH repensée
La fonction RH a un rôle primordial dans l’adaptation aux mutations que l’organisation traverse. Les collaborateurs au sens large, quelle que soit leur position dans l’entreprise, sont trop souvent les « victimes » du changement alors qu’ils peuvent en réalité en constituer les moteurs, les forces vives, et être des acteurs-clés pour réinventer les processus systémiques de cet organisme si complexe qu’est le « lieu » de travail.
Les capacités d’innovation et d’adaptation de l’entreprise sont devenus le fer de lance de la compétitivité, de l’efficience et des réussites. La technologie, le digital, la mobilité, l’informatisation sont des moyens qui transforment les modes de fonctionnement mais sans les femmes et les hommes qui composent ce collectif, pas de destins singuliers, pas de nouvelles offres et services, pas de bénéfices pour l’entreprise !
Les enjeux organisationnels, managériaux et sociaux, placent la DRH au cœur de ces évolutions et lui offrent un nouveau cycle et territoire de légitimité pour s’extraire de la logique administrative où elle est parfois cantonnée. Cette extension de rôle est ainsi primordiale pour organiser et piloter des dispositifs innovants et apprenants où la place donnée aux collaborateurs leurs permet de contribuer aux résultats globaux et à la dynamique humaine de l’entreprise. Reconnaître la contribution du « capital humain » à la performance de l’entreprise c’est donner l’opportunité aux managers et aux collaborateurs de s’engager et de disposer d’un nouveau pouvoir d’agir en profondeur, en tant que vecteur essentiel à la transformation du système.
Innover pour les RH doit être un chemin tout autant qu’un objectif majeur pour conduire les réflexions sur les nouveaux modes de management. La DRH est particulièrement légitime pour réinventer la nature des relations entre l’individu et l’entreprise, en combinant les attentes respectives des deux parties autour d’une vision commune. L’innovation managériale au sens où nous l’entendons généralement se traduit essentiellement en termes de pratiques (dispositifs, projets, démarches…) et de postures (état d’esprit, comportements, attitudes…) permettant notamment de renforcer les actions de collaboration et de co-construction entre managers et collaborateurs.
Les organisations apprenantes, le défi d’aujourd’hui pour demain
De très nombreux rapports et études font état de l’impérieuse nécessité de conduire différemment l’apprentissage dans tous les lieux de savoir. Écoles, universités, entreprises, organisations publiques, etc. sont ainsi concernées au premier chef.
Mais les aptitudes à la pensée complexe, les capacités de réflexion, l’interdisciplinarité, la diffusion des connaissances sont autant de défis innovants que l’entreprise doit également traduire dans ses modes de fonctionnement pour conduire au mieux ses stratégies de transformation managériale et de développement de nouvelles compétences.
Dans son rapport de l’Unesco sur les apprentissages de demain, Cynthia Scott cite Robert Sternberg et Rena Subotnik (2006) qui plaident pour un programme de développement des capacités des apprenants dans trois domaines appelés « les 3 R » : Raisonnement (aptitudes à l’analyse, à la pensée critique et à la résolution de problèmes), Résilience (compétences utiles pour la vie telles que la souplesse, l’adaptabilité et l’autonomie) et Responsabilité (sagesse ou application de l’intelligence, de la créativité et du savoir pour le bien commun).
Elle mentionne également Robert Wagner (2010) et le Change Leadership Group de l’Université Harvard qui ont identifié 7 compétences et aptitudes de survie pour être préparés à la vie, au travail et à la citoyenneté au XXIe siècle : pensée critique et résolution de problèmes, collaboration et leadership, agilité et adaptabilité, initiative et esprit d’entreprise, communication orale et écrite efficace, obtention et analyse de l’information, curiosité et imagination.
Pour une grande partie du corps social des organisations économiques, l’apprentissage de cette typologie de compétences et d’aptitudes passe par la mise en place de dispositifs et de démarches favorisant l’émergence de postures et d’attitudes adhoc.
Une organisation dite « apprenante » peut ainsi développer de nouvelles capacités d’autonomie des managers et de leurs équipes par la mise en place d’une dynamique horizontale à travers la constitution d’une communauté « d’intérêt ». Ainsi en favorisant le partage de connaissances, l’entraide, et de nouvelles capacités d’action, elle anticipe et prépare le corps social aux transformations permanentes évoquées au début de cet article.
En conclusion, les pratiques organisationnelles et managériales inspirées du modèle de l’organisation apprenante ont été identifiées comme une opportunité pour les instances dirigeantes. Si ces dernières souhaitent renforcer les capacités de leadership de leurs lignes managériales, cela leur est rendu possible par la mise en place de « communautés apprenantes » favorisées par le développement de nouveaux outils tels que les plateformes digitales.
Les experts, quelle que soit leur position au sein de l’organisation, peuvent ainsi donner un sens utile à leur « statut » et permettre au plus grand nombre de disposer d’un plus grand accès à leur savoir. Le leadership constitué sur la base des connaissances partagées en continu se diffuse au profit de l’ensemble de l’organisation. Pour citer Mintzberg, on passe du leadership individuel au communityship en permettant aux acteurs de gagner en compétence par apprentissage réciproque.
