Un passage obligé qui peut se révéler source de tension pour les DSI, dont le rôle devient de plus en plus stratégique avec la digitalisation importante des entreprises. Il s’agit de trouver le bon équilibre entre les besoins métier et les orientations de l’entreprise, le long terme des CAPEX (dépenses d’investissements) et les charges courantes des OPEX (dépenses d’exploitations). Mettre à jour le portail client ou faire évoluer enfin l’outil RH, vous n’aurez peut-être pas les ressources pour tout et il vaut mieux un résultat concret pour l’entreprise plutôt que d’embourber les deux projets… À vos marques, prêt, tranchez !
Accepter le renoncement
Il s’agit donc d’être prêt à la priorisation et au renoncement selon deux axes.
Le premier concerne les changements opérationnels qui ne pourront pas être mis en place avec les métiers. Allez, petit défi de cette rentrée : quel renoncement vous serez capable de construire avec votre métier pour réduire la dette IT ? Je suis sûr que vous trouverez les arguments pour le convaincre qu’il y gagnera davantage que ces nouvelles fonctionnalités qu’il évoque depuis des années.
Le second porte sur la qualité de service : Quels risques allez-vous prendre pour faire des économies, par exemple être moins réactif en cas d’incident ? Le 24/7 n’est peut-être pas nécessaire pour toutes les applications… C’est d’autant plus important dans un contexte de cloud computing ! La consommation de ses services doit être challengée régulièrement. Certains, comme Salesforce ou Microsoft, sont portés par des projets stratégiques et donc difficiles à évaluer rationnellement alors qu’on pourrait simplement en réduire les usages.
Incarner les choix
Ces décisions doivent évidemment être l’aboutissement de discussions engagées en amont avec les différents métiers et la traduction IT des orientations stratégiques de votre entreprise. Pourtant, bien souvent, les DSI se retrouvent seuls à assumer ces choix. Quand la direction générale tranche par exemple en faveur du projet RH car les apports sont plus impactants, cela n’empêchera pas le marketing d’insister toute l’année pour faire revenir son budget pour le portail client.
C’est là où il faut être ferme ou provoquer d’autres arbitrages. Et ce n’est que le début de l’aventure… car il revient au DSI d’exposer ensuite les choix, leurs conséquences et veiller à ce que chacun des managers les incarnent. La consolidation budgétaire est souvent mal vécue alors qu’elle peut être l’occasion de donner du sens à la DSI comme à l’ensemble de l’entreprise.
Piloter les décisions et les évolutions
La logique capacitaire peut d’ailleurs vous aider dans vos arbitrages. Plutôt que de penser à tout ce qui pourrait être fait cette année, partez de ce que vous avez à disposition : des équipes, des compétences, des outils. Dans l’ordre de vos priorités, jusqu’où pourrez-vous allez avec ces moyens ?
L’idée est de vraiment se focaliser sur le résultat à obtenir pour l’entreprise et les progrès réalisés (une nouvelle fonctionnalité à des clients, l’automatisation d’une tâche fastidieuse, éviter un gros plantage de l’application…). Cela n’empêche pas pour autant de préparer la Direction Générale et la DAF à des investissements à venir, dont la justification argumentée permettra de prendre la décision éclairée, en rapprochant la décision de son contexte d’exécution.
