Reconstruction des liens de confiance entre les niveaux de management

Cas client

Opérateur d'infrastructures et entreprise du secteur numérique et audiovisel

Reconstruction des liens de confiance entre les niveaux de management

À propos du client.

Opérateur d'infrastructures et entreprise innovante dans le secteur numérique et audiovisuel. L’entreprise doit démontrer la viabilité économique d’activités nouvelles, appelées à prendre le relais de ses activités historiques de diffusion radio et télévision, récemment restructurées.

Et quelle situation en repartant ?

  • Valeurs déclinées en charte de management, avec recommandations d’actions pour la faire vivre dans la communauté managériale
  • Confiance restaurée entre le dirigeant et les senior managers
  • Managers opérationnels rassurés sur la capacité de l’entreprise à faire face à sa dette
  • Managers opérationnels entraînés à relayer les messages-clés au sein de leurs équipes et à répondre aux interrogations et doutes des collaborateurs
  • Equipes refocalisées sur les priorités opérationnelles

À votre avis, pourquoi avez-vous réussi ?

L’embarquement du top-management s’est réalisé lors d’échanges en proximité avec le dirigeant : les doutes sur la pertinence du projet stratégique et la capacité à réussir ont été dépassés en explicitant aussi les comportements attendus pour réussir ensemble.

Lors des séminaires de formation pour le top-management et pour les managers opérationnels, les entraînements sur les attitudes managériales (avec feedback individuel) ont rendu ces responsables capables de répondre efficacement aux doutes et questions difficiles de leurs équipes.

Dispositif

1 Partner, 2 Directeurs et 3 Consultants séniors

D’où partiez-vous ?

Ces nouvelles activités couvrent un grand spectre : TNT connectée, vidéo à la demande, télévision de rattrapage, diffusion et médias sur le Web, couverture mobile très haut débit, centres de données, connectivité Wi-Fi et fibre, radio numérique, information trafic en temps réel…

Les difficultés rencontrées autour des nouveaux business models ont écorné la confiance entre les différents niveaux de management : Direction ? Senior managers ?  Managers  ? équipes. Le dirigeant et la DRH Groupe s’interrogent sur comment répondre à ces préoccupations dans le corps social et lever les doutes sur la pertinence de la stratégie.

Comment avez-vous pris le sujet ?

Faire naître la dynamique de l’intérieur

  • Note de conseil partagée en Comex : raisons profondes de cette démobilisation, approches classiques et leviers recommandés
  • Groupe de travail de 20 managers senior ayant une vision transverse de l’entreprise : déclinaison des valeurs en charte de management, avec recommandations d’actions pour la rendre vivante

Mobiliser le senior management sur leur rôle transverse de porteur de la transformation

  • Implication de l’équipe RH pour mettre au point des 3 axes prioritaires de renforcement managérial : déclinaison stratégique, pilotage et conduite du changement
  • Séminaires de formation avec le top 80 (par groupes de 25) : échanges sur les enjeux stratégiques, prise de conscience des marges de progression et entraînement pour perfectionner ses réflexes managériaux (avec outil de connaissance de soi dans les situations de management du changement)

Faire intervenir la DAF pour ré-engager les managers opérationnels

  • Préparation de membres du senior management (en particulier de la fonction Finance) pour intervenir lors des séminaires de formation managers
  • Séminaires de formation pour les managers (par groupes de 30) : échanges pour rassurer sur les craintes liées au « mur de dettes », entraînement à relayer l’ambition auprès des équipes et pour accompagner les réactions aux changements en cours

Former tous les managers opérationnels à leur rôle d’accompagnement des changements

  • Le contenu des séminaires managers a été décliné sous forme de formations sur-mesure pour des entités spécialisées et les différents pays.