Demandez à n’importe quelle DSI de vous présenter ses services. Vous obtiendrez, dans la grande majorité des cas, un document exhaustif parfois impressionnant de complétude, listant des composants techniques, des niveaux de service, des processus d’activation. Un catalogue, au sens littéral du terme. Utile pour qui le connaît déjà. Opaque pour tout le monde d’autre.
Le problème n’est pas le catalogue. C’est ce qu’il révèle : une DSI qui pense encore sa valeur en termes de production technique, et non en termes d’expérience délivrée. La vitrine montre les outils, pas ce à quoi ils servent.
Du catalogue à la vitrine : changer de point de vue
Un catalogue de services IT n’est pas un livrable interne. C’est une vitrine, la façon dont la DSI rend visible sa valeur pour ses clients, qu’ils soient directions métiers ou utilisateurs finaux. Et comme toute vitrine, elle doit être conçue pour celui qui la regarde, pas pour celui qui l’a construite.
Concrètement, cela suppose de gommer les spécificités techniques et les exigences technologiques pour se concentrer sur une seule question : à quoi ça sert, simplement ? Chaque fiche service doit être rédigée en termes de bénéfices ce que l’utilisateur ou le métier obtient, pas ce que la DSI produit. La description orientée « logique du faire », nous produisons, nous livrons, nous maintenons doit céder la place à une description orientée valeur : vous gagnez, vous accédez, vous pouvez.
Ce n’est pas un exercice de communication. C’est un changement de posture. Une DSI qui structure son offre de cette façon est forcée de clarifier qui fait quoi, quelle valeur est apportée à qui, et comment cette valeur se mesure. Ce travail de clarification bénéficie autant à la DSI qu’à ses interlocuteurs.
B2B, B2C : deux logiques, deux niveaux d’exigence
Toutes les DSI ne servent pas les mêmes clients avec les mêmes attentes. Une distinction simple mais rarement explicite change pourtant tout à la façon de concevoir et de piloter les services.
Les services B2C s’adressent aux utilisateurs finaux : le poste de travail, les équipements, les accès. Ces services sont souvent les mieux structurés, parce qu’ils sont volumiques et que leur automatisation s’est imposée d’elle-même. Un employé qui commande un nouveau laptop via un portail self-service, c’est un processus industrialisé, mesurable, améliorable.
Les services B2B s’adressent aux directions métiers : un extranet de commande, une plateforme Data & Analytics, un service d’intégration. Ces services sont plus rarement formalisés comme tels alors qu’ils concentrent souvent la valeur la plus stratégique. Les industrialiser, c’est sortir du mode artisanal où chaque demande métier repart de zéro, pour construire une offre reproductible, pilotée, et orientée vers les résultats business attendus.
Il n’y a pas de one-size-fits-all. La granularité du service, son mode d’activation, ses indicateurs de performance tout doit s’adapter au type de client adressé et à la nature de la valeur délivrée.
Par où commencer : les services phares d’abord
Structurer un catalogue de services complet d’un coup est une erreur. C’est long, coûteux, et le résultat risque de rester théorique faute d’adoption progressive.
La bonne approche est itérative : commencer par les services universels ou largement consommés ceux que tout le monde utilise, ceux dont la qualité est la plus visible, ceux dont la dégradation est immédiatement ressentie. Ces services phares servent de terrain d’expérimentation pour structurer la démarche : rédaction des fiches services, gouvernance associée, outillage de pilotage.
Ce premier périmètre construit la base sur laquelle l’industrialisation peut s’appuyer. Il permet de démontrer progressivement la valeur de l’approche en interne à la DSI comme vis-à-vis des métiers avant d’étendre la démarche à des services plus complexes ou plus spécifiques.
Sur certains services à fort potentiel, attendre que le métier en formule la demande peut tout simplement ne jamais arriver parce qu’il ne sait pas encore que ce service pourrait exister sous cette forme. Construire un premier service convaincant sans attendre cette commande, et le présenter comme un résultat plutôt que comme une proposition à valider, est souvent le seul moyen de faire naître l’intérêt. Personne ne demande une vitrine qu’il n’a jamais vue. Il faut parfois la construire d’abord, pour que le métier découvre ce qu’il aurait pu demander.
Le gap de perception : est-ce que le métier s’approprie vraiment les services ?
C’est la question que trop peu de DSI se posent explicitement. Et pourtant, elle est révélatrice.
Quand un service IT est vraiment approprié par ses utilisateurs, ils en parlent en termes de valeur et de performance business — pas en termes de composants techniques. Ils savent ce qu’il leur apporte, ils savent comment l’activer, et ils le font facilement à la manière d’un store, où l’accès à un service est intuitif et immédiat. Quand ce n’est pas le cas, le circuit d’activation est laborieux, la fiche service est illisible pour un non-technicien, et le métier finit par contourner ou par ne pas utiliser.
L’écart de perception se joue souvent là : la DSI a livré un service. L’utilisateur, lui, n’a pas vraiment commencé à s’en servir.
Mesurer cet écart suppose d’aller au-delà des métriques techniques habituelles. La disponibilité et les SLA sont nécessaires mais insuffisants. Les indicateurs qui changent vraiment la donne sont ailleurs : le nombre d’utilisateurs actifs, les scores de satisfaction collectés via enquête, et surtout les impacts mesurables sur les processus métier réduction des délais de production, économies générées par un portail self-service, gains de productivité documentés. Ces indicateurs sont plus complexes à suivre. Mais ce sont eux qui rendent la valeur de la DSI tangible et défendable, au moment du prochain budget.
La valeur plutôt que les coûts : un choix éditorial et stratégique
Il y a une dernière tentation à éviter : présenter les services IT principalement sous l’angle de leur coût. C’est compréhensible — la DSI est souvent interrogée sur ses dépenses, pas sur sa valeur. Mais c’est un cadrage qui l’enferme dans une position défensive.
Une DSI qui structure son offre de services autour de la valeur délivrée change la nature de la conversation. Elle ne répond plus à « pourquoi ça coûte autant ? » mais invite à « regardez ce que ça produit ». Ce n’est pas un glissement sémantique, c’est un repositionnement stratégique, qui suppose que la DSI ait fait le travail de mesurer et de documenter cette valeur avant d’entrer dans la salle de réunion.
Un catalogue de services n’est pas une obligation administrative. C’est l’expression de ce que la DSI choisit de promettre et de la façon dont elle accepte d’être jugée.
Ce que cela implique concrètement.
Pour le DSI : imposer une logique de vitrine plutôt que d’inventaire dans la structuration de l’offre de services et porter la conversation budgétaire sur la valeur délivrée plutôt que sur le coût de production.
Pour le CODIR IT : arbitrer la segmentation B2B/B2C de l’offre, prioriser les services phares à industrialiser en premier, et doter chaque service des indicateurs de valeur qui dépassent la seule disponibilité technique.
Pour les managers IT : rédiger les fiches services en langage bénéfice plutôt qu’en langage composant, organiser des circuits d’activation aussi simples qu’un store plutôt que des processus laborieux, et oser construire un service convaincant avant même qu’il ne soit demandé sur les sujets à fort potentiel.
Pour les métiers : s’exprimer en termes de valeur et de performance business sur les services qu’ils consomment, et signaler quand un service reste illisible ou difficile à activer plutôt que de le contourner en silence.
Votre catalogue de services ressemble-t-il à une vitrine ou à un inventaire ? Participez à notre enquête sur le positionnement des DSI et comparez-vous à vos pairs → ici
