La startup, modèle sublimé de l’agilité, est par définition un état transitoire et assez court de la vie d’une entreprise : toute startup a vocation soit à mourir (une mortalité infantile naturelle, ou délibérément provoquée par des acteurs traditionnels déjà établis dont elle pourrait perturber le modèle), soit à devenir elle-même tout ou partie d’une entreprise (en développant ses activités ou en étant intégrée au cœur de métier dans une entreprise).
Certaines entreprises sont reconnues pour être durablement plus innovantes : plus que les autres, elles développent des produits et des services nouveaux (qui n’existaient pas) qui rencontrent leurs marchés, y ont de forts impacts, les structurent, voire les créent. Ce flux d’innovation régulier alimente une croissance généralement soutenue. Essayons de dégager quels sont les traits communs de ces entreprises qui innovent plus que les autres ?
A y bien réfléchir, nous identifions cinq caractéristiques communes à tous les grands « innovateurs durables », ces grands champions mondiaux que nous avons tous en tête. Attachons-nous à en faire rapidement le tour :
- En premier lieu, les pratiques collaboratives y sont toujours très largement installées, permettant de tirer le meilleur bénéfice de la variété des points de vue et des compétences avec un maximum de proactivité, tant en interne que vis-à-vis de l’extérieur de l’entreprise (fournisseurs, clients…).
- Les pratiques collaboratives permettent à ces entreprises d’élargir et de structurer leurs écosystèmes: l’ouverture à l’extérieur, la création et la gestion des connexions avec des acteurs extérieurs sont autant de points de départ pour s’inspirer, se nourrir, mais également pour trouver au bon moment, en l’ayant anticipé à travers des partenariats, les bonnes ressources et les bons terrains d’expérimentation ou de développement.
- Ainsi, leurs ressources sont organisées pour tirer le maximum d’effet de levier des apports externes, ce qui nécessite d’avoir une vision extrêmement claire et partagée de ses ambitions, de son cœur de métier et donc de sa raison d’être : il faut savoir qui l’on veut être pour innover durablement.
- Ces champions mondiaux sont dotés d’une gouvernance adaptée: innover c’est savoir organiser ses ressources pour anticiper ce qui va créer de la valeur, c’est décider sans connaître toutes les réponses, faire des paris en se trompant moins souvent que les autres. L’innovation est à la croisée de la créativité libérée et de la plus grande rigueur dans les choix que l’on fait. Dans ces entreprises, les enjeux d’innovation sont incarnés au plus haut niveau de management, tant au plan stratégique pour définir les orientations et les allocations de moyens, qu’au plan opérationnel pour piloter au plus fin le retour sur investissement.
- Ces entreprises, enfin, pérennisent une véritable culture de l’innovation: les pratiques d’innovation y sont ritualisées, deviennent des réflexes organisationnels et s’instituent en véritables points cardinaux.
Notre credo chez Talisker est de mettre l’innovation elle-même, en tant que levier de changement, au service de la transformation de l’entreprise en « innovateur durable » pour travailler en cohérence l’ensemble de ces dimensions.
A cette fin, nous avons développé un modèle de maturité innovation fondé sur l’observation de pratiques. Fondé sur trois grands critères de maturité (la collaboration, l’ouverture sur l’extérieur et la performance de l’innovation), il est construit sur 4 macro-compétences qui regroupent de grands domaines de pratiques :
- « Se connecter à ses écosystèmes » : couvre les pratiques allant de la stratégie d’innovation à l’établissement de relations fructueuses avec l’écosystème : comment l’entreprise détermine ce qu’elle cherche, sélectionne ses écosystèmes, constitue ses réseaux, etc.
- « Se concentrer sur les opportunités porteuses » : couvre les pratiques qui permettent de détecter les pépites, d’anticiper les tendances et les usages, d’identifier les bons partenaires, etc.
- « Aller de l’idée à la rencontre des marchés » : il s’agit des pratiques couvrant l’univers des idées (créativité et management des idées), l’univers des projets (concrétisation, industrialisation) et l’univers des offres (promotion et commercialisation)
- « Animer et piloter l’innovation » : regroupe les pratiques à travers lesquelles l’entreprise gère les assets et la performance de l’innovation : portefeuille d’innovation, RH et savoir-faire, PI, la gouvernance de la fonction et son pilotage, etc.
Dans chaque domaine, par exemple « Propriété intellectuelle » ou « Stratégie d’innovation » ou encore « Plateformes technologiques et standards », chaque niveau de maturité correspond à des pratiques observables dument documentées.
L’Innovation Maturity Index est un formidable outil pour promouvoir le rôle de la fonction innovation auprès des métiers. Il a une vertu pédagogique : chaque niveau de maturité faisant référence à un ensemble de pratiques concrètes et illustrées, le modèle est un vecteur de création d’un langage commun ; il permet d’aligner le management des entités sur une vision commune de l’innovation et de la diffuser dans les métiers.
Nous l’utilisons en particulier dans les phases de diagnostic participatif : pour chaque domaine de pratique et en référence aux pratiques décrites dans le modèle, chaque contributeur est amené à faire sa propre évaluation de la maturité innovation de l’organisation. Des séquences de mise en partage et de discussion permettent de converger pour partager un état des lieux, fixer une ambition et définir une trajectoire de progrès. Pouvoir collectivement identifier de nouvelles pratiques plus performantes, accessibles en cohérence les unes avec les autres, les challenger, se les approprier pleinement avant de projeter leur mise en œuvre, c’est la première étape indispensable pour s’engager dans le changement. C’est intégrer que l’innovation est l’affaire de tous. C’est le gage d’une véritable dynamique, monitorée (progression par étapes) pour produire de réels impacts.
