Culture de l’innovation : un essai de lecture sociodynamique

Quels sont les traits caractéristiques d’une culture d’entreprise propice à l’innovation, propre à favoriser des comportements qui améliorent la performance et l’impact des innovations ?

Les réponses les plus habituelles font référence au « droit à l’erreur » qui, porté par une « volonté d’expérimenter » conduisent à l’adoption de pratiques de « test and learn » systématiques. La « liberté de parole », l’ « horizontalité organisationnelle », et une forte « densité collaborative » sont également souvent associées à l’innovation. Enfin, la curiosité, l’esprit d’opportunité et d’ouverture sur l’extérieur en sont également partie intégrante : que n’a-t-on usé (abusé ?) de l’expression « Not Invented Here » pour qualifier et stigmatiser les cultures et comportements autocentrés « tueurs d’innovation ».

La sociodynamique apporte des clés de réponse et d’action pour caractériser, développer et promouvoir une culture de l’innovation ; elle nous rappelle notamment que toute organisation comporte un « dedans » et un « dehors » (ou un « EGO » et un « ECO », comme le définit Edgar MORIN) ; si le dedans (l’EGO) fonde l’identité de l’organisation, ses finalités (surtout pour une entreprise !) se trouvent dans son environnement extérieur (l’ECO) :

  • Le dedans de l’organisation est fait de ses structures, de sa culture, de ses systèmes et de son modèle de management. Plus ces composantes sont cohérentes entre elles et cimentent un sens partagé par les individus, plus grande est la conscience de soi en tant qu’organisation : l’Ego est fort.
  • Le dehors, c’est ouverture à l’environnement, aux écosystèmes externes : clients directs, clients de ses clients, fournisseurs, intermédiaires, société toute entière … C’est la pulsion de l’organisation à échanger dans les deux sens avec ce qui l’entoure. L’Eco est fort lorsque toute l’organisation (et pas seulement les commerciaux) s’intéresse, anticipe et réagît aux évolutions externes.

Les théories du management se sont d’abord intéressées au-dedans (Taylor …), puis ont progressivement intégré le dehors avec les développements de l’analyse stratégique et du marketing (Porter …), mais elles ont toujours renvoyé dos à dos centrage interne et centrage externe.

 

En sociodynamique, rien n’est jamais tout blanc ou tout noir 

On peut être à la fois très pour et très contre quelque chose par exemple; elle postule notamment que les deux centrages – interne vs externe – ne sont pas opposés, mais complémentaires : les organisations qui sont très investies sur leur fonctionnement interne et leur identité, ne s’opposent pas à celles qui valorisent la relation à l’extérieur et la différenciation. Elle définit 4 types ou mode en croisant les deux polarités :

  • L’organisation « mécaniste» a un dedans et un dehors faibles : c’est le règne de procédure que l’on applique. Les finalités y sont abstraites.
  • Le mode « individualiste» est caractérisé par un faible dedans et un fort dehors : c’est le règne de l’individualisme, de la pure transaction, des pulsions personnelles, de l’opportunisme au service des intérêts individuels. L’armée de mercenaires en est un archétype.
  • Le mode « tribal» a un fort dedans et un faible dehors : autocentrée sur ses valeurs, ses rituels, elle ne s’intéresse pas à son environnement. La secte, avec son guru, en est la caricature.
  • L’organisation « holomorphe» combine un fort dedans avec un fort dehors : le projet commun recouvre l’intérêt personnel de chacun et le client est omniprésent dans l’esprit de tous. Le sens et les finalités partagées cadrent l’action et l’ouverture sur l’environnement élargit la panoplie des réactions. C’est l’auto-organisation : mue par une action collective où chacun porte / partage / incarne le projet commun, elle tire pleinement bénéfice de la créativité et de l’initiative individuelle.

Dans la réalité, bien sûr, toute entreprise a son fonctionnement propre ; les quatre modes cohabitent, plus ou moins dosés selon les entités et les composantes de l’organisation (système de gestion, de rémunération, valeurs …) et constituent un « mix » qui n’appartient qu’à elle.

 

L’auto-organisation ressemble furieusement à ce qui se fait de mieux pour innover …

Ses grands traits sont en particulier la flexibilité, avec une répartition souple et dynamique des missions (chaque fonction a la sensibilité des besoins des autres), une forte polyvalence, des procédures réduites (ou auto-adaptables !). Le rôle du manager, est de créer les conditions d’implication et d’expression de tout le potentiel de créativité et d’initiative des autres. La prise de décision relève de la synthèse des points de vue des « vrais sachants ». Le décisionnaire, c’est celui qui porte l’action. L’esprit de collaboration est partout, mais il n’anéantit pas la saine compétition. Les compétences de chacun sont connues de tous et l’on recherche toujours la contribution du meilleur expert. Enfin, le droit à l’erreur est reconnu.

Les valeurs culturelles phares de l’auto-organisation sont l’autonomie, l’initiative, l’apprentissage, le compagnonnage (volonté d’apprendre et volonté de transmettre) et la coopération. On est sur le fil du rasoir, dans des équilibres subtils entre de fortes tensions.

Ainsi, les cultures innovantes concilient des paradoxes et nécessitent une gestion fine de ces équilibres. Voici trois exemples :

 

  1. Reconnaître le droit à l’erreur, c’est exiger la plus grande performance

Innover nécessite d’explorer des territoires inconnus, incertains, faire des essais. Accepter l’échec fait partie de l’innovation et les entreprises réputées comme très innovantes ont toutes éprouvé l’échec. En revanche, elles imposent toujours les standards de performance et de compétence les plus hauts à leurs collaborateurs. L’innovation ne peut s’accommoder de compétences techniques insuffisantes, de négligence et de manque de rigueur pour tirer bénéfice des échecs. Ce que l’on valorise c’est l’apprentissage !

 

  1. Libérer la créativité, c’est valoriser la rigueur

Innover, c’est jouer avec l’incertitude : être créatif, imaginer des propositions, émettre des hypothèses pour faire des essais successifs afin d’apprendre et se rapprocher progressivement du produit / service nouveau et désirable.

Optimiser le coût d’acquisition des informations et de réduction de l’incertitude impose de cibler et de concevoir ses expérimentations avec la plus grande rigueur. C’est également être méticuleux dans l’analyse et lucide pour oser pivoter ou arrêter un projet en fonction des informations recueillies.

 

  1. Faire collaborer, c’est développer la responsabilité individuelle

Collaborer, ce n’est pas faire consensus : obtenir l’assentiment de tous, c’est l’assurance de ne pas décider assez vite. Quand on collabore, in fine, quelqu’un doit incarner la décision et en être responsable. Loin de s’opposer, collaboration et responsabilité individuelle se nourrissent l’une de l’autre ; sans responsable, pas d’engagement et pas de prise de risque. Dans un contexte propice à l’innovation, celui qui décide, c’est « celui qui a le ballon », qui le porte parce qu’il y croit et qui prend les coups quand il le faut.

 

En conclusion, développer une culture de l’innovation est un must pour une entreprise cherchant à booster son impact. L’autonomie et plus généralement les soft skills sont des enjeux croissants ; c’est dans des cultures d’innovation que les profils créatifs vont de plus en plus souhaiter évoluer.

Créer et entretenir durablement des conditions propices à l’innovation, c’est régler des équilibres instables entre le collectif (le jeu commun) et la recherche de la performance individuelle (le jeu personnel). Pour engager le mouvement, il est indispensable d’avoir une vision claire de son propre champ de tensions (le jeu des acteurs, le « mix » Eco-Ego) en se nourrissant du terrain afin d’identifier des points d’application concrets pour faire évoluer ses modes de management.