Je ne suis pas un fan du « je vous l’avais dit » mais là, on avait parlé marketing et communication autour de la transformation… bref, je leur avais dit 😞
2 cas de « remerciements » en une semaine chez mes clients : l’un d’un DSI, l’autre d’un patron de la transfo de la DSI, tous deux dans des groupes très présents à l’international.
Et je n’ai pas réussi à les convaincre…
Les routes de la transformation sont dangereuses
Dans les deux cas, le même timing, les mêmes constats de la DG et les mêmes raisons d’appuyer sur la gachette !
18 mois depuis le début de transformations en profondeur de la DSI : international, orientation produit, focus client…
La DSI est satisfaite de l’avancée de sa transformation, après le doute et l’inertie du début, ça engage !
Ah bien sûr, on a commencé par « les fondations » parce « on partait de loin » donc ça ne se voit pas encore mais vous allez voir ce que vous allez voir !
La DG, justement, s’impatiente, et son constat est triple
- Elle ne comprend décidément rien à l’IT – mais ça n’est pas nouveau,
- La transformation, on sait combien ça coûte…pas toujours combien ça rapporte,
- Un impact business invisible après 18 mois, ça ne respecte ni le ROI, ni l’agilité que le COMEX brandit comme étendard de sa modernité.
Verdict : vous êtes tous très sympas mais on a besoin de résultats, et de montrer notre exigence. Dans chacun des deux cas, au moins une victime.
Était-ce évitable ? Sans doute oui !
Pourquoi on transforme les DSI ?
Il y a autant de réponses que de situations, mais dans 100% des cas, la transformation a au moins, directement ou indirectement, un objectif business : prise de parts de marché, volume de vente, fidélisation clients, protection de la marge…
C’est cet objectif qui permet d’engager l’énergie et les budgets nécessaires à la transformation.
D’un point de vue marketing, c’est l’objectif principal, le « pourquoi », la valeur que la transformation va apporter.
La première erreur souvent commise par les DSI est d’imager que tout le monde est d’accord sur la valeur attendue.
La deuxième est de penser que le fonctionnement de la DSI, et sa transformation, sont compris par la DG.
La troisième est de communiquer sur la transformation comme on le fait sur la DSI : de manière nombriliste et à base de tableaux de bords ésotériques.
Le marketing pare-balle
Sans minimiser la grande difficulté de mener des transformations – c’est pour ça qu’on fait appel à Talisker – le marketing est un outil qui peut « sauver des vies ».
Car oui, quand le couperet tombe, il y a un double sentiment : d’injustice – ils ont tort / on y était presque… – et de regret – j’aurai dû être plus clair / pédagogue.
Le marketing des transformations adresse ces deux angles : le « pourquoi », et le « quoi ».
La valeur pour rester ancré sur le business
L’injustice vécue est généralement liée à des prismes d’analyse des résultats différents entre DG et DSI.
Les 2 « camps » sont structurellement des analytiques, mais ils n’ont pas les mêmes outils de mesure. Si les DSI ont bardé leur transformation de KPI qui montrent que « ça avance », les résultats business sont souvent moins flagrants.
C’est le rôle premier du marketing : valoriser les résultats !
Il faut donc :
- se mettre d’accord sur l’expression de la valeur de la transformation pour le business : chiffres, marqueurs… Tips : essayez de rapprocher cette valeur des unités de compte de l’entreprise (voitures, litres de lait et, évidemment… euros)
- ne parler que de ces impacts et dans les unités de compte du business : la DG se moque de l’orientation produit, mais elle est sensible aux ventes !
La communication pour ne pas perdre le contact
La communication est toujours vécue comme superflue… pour finir accusée de toutes les incompréhensions – demandez à votre conjoint !
Le marketing se charge de la valeur, mais la communication doit maintenir le contact et dans les deux sens :
- exprimer la valeur de la transformation et ses impacts,
- mais également collecter les réactions ou les attentes de son audience.
Ainsi, la communication est en ajustement permanent pour donner les bonnes informations aux bonnes cibles et surtout, s’assurer qu’elles sont comprises !
Et ne croyez pas qu’une newsletter, si jolie soit elle, suffira à vendre votre transformation.
Les deux canaux vraiment impactants de communication sont
- les réunions managériales (ou de Direction) dans lesquelles le manager peut exprimer l’impact business de sa transformation et répondre aux questions, lever des doutes du COMEX
- les entretiens préparatoires à ces rituels : un « lobbying » – disons acculturation – affuté auprès des membres en amont permet d’ajuster ses approches et d’éviter les pièges.
La transformation a besoin de son marketing ET de sa communication
Quel que soit votre programme de transformation, vous devez prévoir quelques % de votre budget pour valoriser votre action.
Ces quelques % doivent vous permettre
- de prendre du recul sur la valeur réellement produite et son impact : cette approche permet de remettre du résultat concret dans des transformations quelquefois noyées dans leurs propres programmes
- d’entretenir un dialogue avec le « client » business et la DG
- de valoriser l’action de tous au travers de résultats en unités de compte de l’entreprise
Vous êtes fiers de votre transfo ! Vous avez raison !
Montrez-le ! et plutôt auprès de ceux qui décident !
Il n’y a que quelques k€ de différence entre la puissance et le regret.
Trouvez-les, vous ne le regretterez pas.
