Dans le premier article de cette série, nous avons énoncé les deux conditions essentielles qui font qu’un dispositif d’innovation participative peut être qualifié d’intrapreneuriat :
- Le dispositif consiste à organiser la sélection de personnes qui proposent leurs projets et à qui on offre un environnement leur permettant de les développer et de se réaliser.
- Un cadre « contractuel » définit les engagements réciproques de l’intrapreneur et de l’Entreprise.
Lorsqu’une entreprise met en place ou fait évoluer un programme d’intrapreneuriat, elle doit définir ce qu’elle en attend ; un programme peut être conçu en réponse à deux finalités différentes :
- Soit l’enjeu est d’abord business / économique : pour l’entreprise le programme est un outil pour innover directement pour les marchés. Le dispositif est principalement conçu pour générer de nouveaux services, de nouveaux revenus.
- Soit la finalité est principalement la transformation et l’acculturation : l’entreprise attend avant tout du programme qu’il fasse évoluer les postures et les mentalités. Sa fonction essentielle est de montrer comment innover au reste de l’organisation.
Si la plupart des dispositifs couvrent une combinaison de ces deux enjeux, le positionnement du curseur entre ces deux finalités est déterminant. Il structure fortement les modalités, le processus, la gouvernance, les constantes de temps, les critères, les acteurs à mobiliser…
Lorsque l’intention est avant tout d’innover, le processus doit permettre un écrémage rapide des propositions pour privilégier la concrétisation dans les meilleurs délais des solutions les plus prometteuses ; au service d’une forte sélectivité des projets, la gouvernance privilégie des critères tranchés, de type « capital risque » avec une succession de « stage-gate » à forte cadence. Le programme favorise l’implication forte de sponsors business, et du top management dans les décisions. Il intègre assez logiquement une certaine indépendance organisationnelle en privilégiant l’excubation des projets, hors les murs pour les affranchir du quotidien de l’entreprise.
A l’inverse, lorsque la finalité relève principalement de l’acculturation, on recherche des projets innovants multiples, provenant de tous les niveaux de l’entreprise pour célébrer la variété : l’accent est plus mis sur le caractère emblématique et illustratif, avec une moindre préoccupation de sélectivité au résultat. La sélection intègre largement des critères RH, plus subjectifs, avec une prime au consensus. Le pilotage de chaque projet est moins exigeant. Les adhérences du programme avec le quotidien restent fortes et le « véhicule intrapreneurial » est reste généralement partie intégrante de l’entreprise. Le top management est généralement mobilisé au titre de la célébration et de la communication interne, plus que pour des actes de décision forts.
Dans tous les cas, l’implication et le sponsorship résolu des directions métiers sont incontournables et les enjeux RH de développement du capital humain doivent rester la boussole pour attirer, identifier, fidéliser et engager les talents.
Ensuite – cela va de soi, mais ne l’oublions pas – ce n’est pas en accompagnant quelques projets et intrapreneurs par an que l’on transforme fondamentalement une organisation. Pour l’Entreprise, un tel programme s’inscrit dans le temps long : de notre expérience, il nécessite au moins 3 ans pour porter ses premiers fruits tangibles.
Pour cela, il ne faut bien sûr ménager aucun effort de communication et de mise sous tension répétée des lignes managériales pour tirer le maximum d’impact transformant d’un programme d’intrapreneuriat. C’est un premier point et il est incontournable !
Mais au-delà, pour contribuer efficacement à la transformation de l’entreprise, un programme d’intrapreneuriat doit forcément s’inscrire en complément d’autres dispositifs d’acculturation et de développement du capital humain. A ce titre, au moins deux principes cardinaux nous semblent devoir être rappelés à ce stade :
- C’est l’objet principal de cet article : attention à être précis dans les finalités attendues du dispositif pour faire les bons choix et éviter les malentendus.
- Mais aussi : il est crucial de faire ces choix en étroite concertation avec l’ensemble des directions parties prenantes des enjeux de capital humain.
Qui trop embrasse mal étreint !
Lorsque plusieurs programmes de développement RH co-existent, il faut veiller à limiter les surfaces de recouvrement et les effets de concurrence entre plusieurs dispositifs ; à titre d’exemple, comme nous avons pu le voir dans certaines entreprises, les frontières entre un programme d’intrapreneuriat et un programme de montée en compétences des « High Pots » peuvent être par trop ténues et nourrir bien des confusions contreproductives.
Notre prochain développement sera consacré à cerner le périmètre et illustrer les différentes facettes et l’importance de ce que nous appelons le « véhicule RH » ; il permettra de rendre plus concret le cadre « contractuel » passé entre l’intrapreneur et l’Entreprise.
