Depuis le début de cette série d’articles, nous avons à plusieurs reprises souligné que les modalités de sortie d’un programme d’intrapreneuriat sont au moins aussi importantes que celles du programme lui-même, sinon plus. Voici venu le temps d’approfondir un peu les choses ; nous allons (enfin !) analyser les sorties possibles pour l’intrapreneur… et pour son projet.
Pour l’Entreprise, c’est après que l’intrapreneur a suivi le parcours d’intrapreneuriat que tout commence, à commencer par les arbitrages quant au devenir de l’intrapreneur et aux suites de son projet.
Plaçons nous pour la suite dans l’hypothèse où le projet est effectivement prometteur ; très concrètement, il faut apporter des réponses sur plusieurs plans :
Au plan opérationnel : Où le projet atterrit il ? Qui va le développer ? Qui va accompagner la phase de scalabilité ?
Au plan du partage de la propriété intellectuelle : À qui appartient le développement du produit et/ou service ? Comment répartir la valeur entre l’intrapreneur et l’Entreprise ?
Au plan du parcours professionnel de l’intrapreneur : Quel statut contractuel donner à l’intrapreneur ? Quel rattachement hiérarchique ? Quelle rémunération ? Quelle évolution potentielle de carrière ?
Au plan de la gouvernance et du financement du projet : Quelle structure cible : NewCo ? Quels financements, quels financeurs ? Quelle répartition du capital ? …
Dans les faits, il y a trois grandes options de sortie pour les projets, selon le potentiel de développement et le degré d’adhérence stratégique avec le cœur de métier de l’Entreprise. Chacune doit être analysée selon le contexte, les objectifs, la maturité de l’Entreprise et les profils des intrapreneurs.
Option 1 : Intégration du projet dans une direction, filiale, ou une BU existante
Cette option concerne les projets en lien direct avec le cœur de métier de l’entreprise, relevant de l’amélioration ou de l’extension d’une offre existante ; elle est la plus habituelle.
Elle soulève les principales questions suivantes : le rôle des métiers/BU pendant et après le développement projet, la composition de l’équipe en charge du « développement », les modalités de maintien de la motivation et de l’engagement de l’équipe initiale, le dispositif de pilotage, de développement et de financement de la solution en « mode projet ».
Option 2 : Création d’une nouvelle activité dans une nouvelle entité au sein de l’Entreprise
Cette option a vocation à couvrir les projets dont le potentiel de développement est grand, en lien assez direct avec le cœur de métier et les marchés de l’Entreprise, mais dont le niveau de synergies opérationnelles avec l’existant est faible.
Cette option nécessite d’éclairer les points suivants : implications juridiques (partage des futurs revenus …), financements internes / externes (principe du Startups studio ? Levée de fond ?, Comité Interne ?), sourcing des besoins, « dotation » de la nouvelle activité (agilité vs process), équipe, règles de fonctionnement, profils, mobilité, évolutions de carrière…
Option 3 : Création d’une nouvelle entité à part entière (spin-off)
Cette option est envisagée pour les projets dont l’alignement avec le cœur de métier et les marchés habituels de l’entreprise est faible ou encore en cas de conflit d’intérêt ou d’incompatibilité d’image.
Les principaux points nodaux sont : répartition du capital entre Entreprise et fondateurs, gestion des contrepartie des apports des associés (financements, brevets, droits d’auteurs …), gestion des enjeux de propriété intellectuelle et de « licensing » sur les futurs revenus, modalités commerciales entre maison « Mère » et NewCo (concurrence, exclusivité …).
Par définition, il n’est pas possible de prédire ce qui va arriver pendant la participation au programme et ce qui va en sortir ; en particulier :
- À quel degré l’intrapreneur va-t-il répondre aux espoirs de révélation et de développement de ses qualités managériales ?
- Le projet confirmera-t-il suffisamment son potentiel ?
- L’intrapreneur restera-t-il le mieux qualifié et le plus motivé pour poursuivre l’aventure ?
Dans le véhicule proposé au candidat intrapreneur, il est indispensable de donner un cadre, des limites et des points de repère non pour prédire mais pour baliser et préparer l’avenir :
- Anticiper et préfigurer les différentes situations possibles en fonction de l’atterrissage des projets et des souhaits individuels
- Préqualifier les solutions proposées à l’intrapreneur selon les scénarios
- Préparer l’atterrissage
Le candidat entrepreneur doit savoir en toute transparence ce à quoi il peut prétendre et à quoi il s’engage ! Il faut également laisser des espaces pour lui permettre de murir dans ses motivations et ses envies.
En pratique, une première analyse doit être réalisée pour aiguiller le projet et l’intrapreneur dès que les principales caractéristiques du projet et le profil des acteurs clés sont cernés. Le choix définitif des modalités détaillées de sortie est une alchimie délicate. Il y a toujours une part de subjectivité dans l’appréciation d’un projet, de son alignement avec le core-business, des synergies avec les activités existantes …
Pour bien décider – c’est-à-dire tirer le meilleur bénéfice de l’expérience et des compétences de l’intrapreneur et valoriser au mieux les projets effectivement promis à un certain succès – les critères de décision, avantages, inconvénients, limites et points de vigilance de chaque option doivent être abondamment partagés et communiqués en amont.
