Ce n’est un secret pour personne : les attentes des clients ont évolué. Ils ne souhaitent plus aujourd’hui acheter simplement un produit répondant fonctionnellement à leur besoin mais aussi accéder à un service intégrant une simplicité d’accès omnicanal, un usage fluide et plaisant de bout en bout, du conseil proactif associé, de la personnalisation. Or, quand 80 % des entreprises sont convaincues de proposer une expérience différente et positive à leurs clients, ils ne sont que 8 % à le penser (Étude Bain & Bain & Company, « What it takes to win with customer experience », 2011 )… Un chiffre révélateur du décalage de perception avec des conséquences nuisibles pour l’activité à court et long terme. Mieux, l’expérience client peut être un formidable atout puisqu’elle dépasse le prix et les caractéristiques produits comme principal facteur de différenciation de la marque (Étude Walker « Customers 2020 ») et que d’après Forrester, les entreprises qui ont placé l’expérience client au cœur de leurs préoccupations multiplient leur retour sur investissement par 1,9 !
Proposer de la valeur et de l’émotion
Facile à dire mais comment faire ? Comment connaître et satisfaire le client par la valeur du produit ou du service, par sa facilité à y accéder et à l’utiliser mais aussi à provoquer une émotion dans la logique de Moments Tangible d’Enchantement (MTE). Quand on sait que les clients achètent principalement avec leur cerveau limbique, celui qui gère les émotions, plutôt qu’avec la rationalité, on comprend vite pourquoi le sujet est en train de se propager dans les entreprises, même celles les plus éloignées culturellement de ces aspects. C’est là toute l’expertise d’un cabinet de conseil comme Talisker. Surtout que la qualité de l’expérience client est une conséquence de l’efficacité opérationnelle de toute la chaîne de production et doit être portée de manière collaborative et transversale.
Se mettre à la place du client
Première étape : se mettre à la place du client pour vivre de façon objective son parcours, de la découverte de l’offre à son recueil de satisfaction. Sa perception vaut réalité car le prisme interne déforme forcément la vision du parcours. De là peuvent être identifiés les points de satisfaction et les irritants clients permettant de favoriser les arbitrages de transformation internes, surtout dans des contextes de visions initiales dissonantes. Il s’agit ensuite de partager le diagnostic de manière transverse dans l’entreprise avec tous les départements concernés. Cette phase de prise de conscience peut se révéler à la fois douloureuse mais aussi salvatrice, à condition de ne pas mettre en porte-à-faux des individus.
La nécessaire mobilisation collective
Cette première étape passée, il faut favoriser une co-construction de la cible lors d’ateliers de brainstorming qui impliquent les métiers concernés pour sécuriser la faisabilité interne et développer leur motivation à lancer la nécessaire transformation. Pour stimuler la participation et inciter chacun à l’autocritique, nous remettons les enjeux partagés de satisfaction clients et de gain de part de marché au centre des débats et leur proposons des exemples inspirants. Au final, la plupart des participants en ressortent satisfaits car ces moments constituent souvent les rares fois où les métiers peuvent mieux se connaître en transverse et échanger aussi franchement entre eux sur les améliorations nécessaires. Il est important également que la démarche puisse bénéficier d’un sponsoring fort de la direction générale, qui doit porter ses convictions et montrer qu’elle est prête à investir dans une transformation au profit de la croissance de l’entreprise et pas uniquement sous l’angle de la réduction des coûts.
L’action à court, moyen et long terme
L’heure de l’action arrive alors, par exemple au cours d’un séminaire qui réunit un large panel de collaborateurs, des opérationnels aux managers. Le changement proposé à l’entreprise doit être marketé pour stimuler l’envie et faciliter la compréhension, à l’aide de témoignages de clients, des interventions des membres de la direction, des incarnations des changements métiers via des persona. Il est recommandé de viser un ROI moyen terme s’appuyant davantage sur la croissance (augmentation du panier moyen, gains de parts de marché…) plutôt que des économies. Cela passe aussi par des quick wins, des actions simples et rapides à mettre en place qui permettent d’obtenir des résultats rapides et gratifiants sur la satisfaction client.
Une gouvernance pour l’amélioration continue
Idéalement, le projet doit pouvoir bénéficier d’un Customer Experience Officer, ou en tout cas d’une gouvernance pour soutenir et organiser l’amélioration continue de l’expérience client dans le temps. Il est important que la personne puisse avoir une action transverse entre les services concernées et pas seulement le temps du programme. Son rôle est notamment de partager une veille des tendances sur le marché, d’organiser l’identification des pistes d’amélioration auprès des clients, mais aussi de communiquer sur les résultats, les valoriser, voire les fêter quand ils sont bons, apprendre de ses erreurs quand ils sont mauvais. Dans le cas d’une entreprise multifiliale ou multinationale, il devra pouvoir s’appuyer sur un réseau de relais dans chacune des entités pour partager les bonnes expériences.
