On voit se dessiner progressivement une évolution du rôle joué par les fonctions supports dans le cadre de la transformation permanente des organisations engagée depuis plusieurs années (origine multifactorielle, développement et croissance, transition numérique, transition écologique, la crise sanitaire et les impacts sur les nouvelles formes de travail et de management, etc.), c’est notamment le cas avec les fonctions des Ressources Humaines, des Systèmes d’information ou de l’Innovation.
La DRH est plus que jamais aujourd’hui un catalyseur pour préparer le corps social de l’entreprise aux transformations à venir, elle contribue activement à anticiper et à faire évoluer l’organisation dans une logique d’amélioration continue !
Comme toutes les fonctions internes, souvent mal nommées « fonctions supports » jouent de plus en plus un rôle central dans l’accompagnement à la transformation des organisations, bien au-delà des missions régaliennes qu’elles exerçaient par le passé.
Aujourd’hui elles impulsent, coordonnent, pilotent, forment et accompagnent au jour le jour les projets de la vie de l’entreprise. Ce qui veut dire que leurs missions et activités évoluent. En ce sens les services qu’elles doivent proposer au sein des organisations sont eux-mêmes en mutation pour proposer plus de valeur ajoutée pour les collaborateurs et le management.
Les attentes et les besoins ont évolué vers des enjeux de mise en œuvre et de « passage à l’échelle », d’inclusion de l’écosystème dans le co-développement des offres et services avec les clients internes, pour servir la « raison d’être » de l’entreprise, les enjeux de développement durable, l’acculturation des collaborateurs à de nouvelles pratiques de travail, etc.
Ainsi les fonctions internes (DRH, DSI, Direction du Digital ou de l’Innovation/R&D, de la Finance, etc.) doivent en conséquence repenser le marketing de leurs offres de services, identifier les bons KPI’s de leurs actions et surtout en faire la communication de façon efficace.
Nous souhaitions partager avec vous ce que nous considérons comme un levier efficace pour conduire cette évolution du positionnement des fonctions internes… il s’agit de la mise en place de communautés d’intérêts qu’elles soient de type communautés de pratiques ou communautés apprenantes.
Pour imaginer, anticiper, concevoir et développer ces nouveaux services à destination des utilisateurs, l’utilisation de dispositifs comme la mise en place de communautés internes se révèle à l’usage très efficace.
Dans notre cas d’exemple d’une Direction des Ressources Humaines ayant l’ambition de mettre en place une stratégie de marketing des services, celle-ci peut aborder opérationnellement cette dimension après avoir procédé à un état des lieux et à un recueil des attentes nouvelles de ses clients internes (collaborateurs et managers).
A titre d’illustration tous les sujets connexes (flex office, hybridation des modes de travail, sujets relatifs à la santé et la QVT, digitalisation, etc.) à ses missions régaliennes peuvent faire l’objet d’une logique de co-construction en utilisant une ou plusieurs communautés.
La fonction RH renforcera d’autant son nouveau positionnement qu’elle impulsera une dynamique en animant et mobilisant l’intelligence collective du « grand nombre » en coopération avec les entités métiers.
Nous y voyons de nombreux cas d’usages possibles dans une logique de co-construction, de développement et d’autonomisation :
- Créer, développer et tester de nouveaux services,
- Créer et fédérer un réseau d’entraide et de networking utile,
- Renforcer le partage d’expérience (succès/échecs), de connaissances et nouvelles pratiques,
- Capitaliser et diffuser des méthodologies acquises,
- Connaitre et découvrir des experts/expertises
Les communautés permettent de projeter l’organisation sur une dimension horizontale très complémentaire des structures fonctionnelles et hiérarchiques classiques, par nature plus verticales. Leur mise en œuvre est fondée sur l’élaboration par les collaborateurs eux-mêmes des objectifs et des livrables attendus.
Par ailleurs, idéalement, la DRH doit également développer et affirmer une identité qui lui soit propre, différenciée et tout de suite identifiable auprès de son écosystème interne voire externe. Ce positionnement réfléchi permettra d’alimenter la construction de cette identité et de l’incarner de façon authentique sur le terrain opérationnel pour une plus grande efficacité connue de tous.
La dernière étape pour la DRH consistera à se mettre en ordre de bataille et à définir le plan d’action marketing et de communication permettant de construire et promouvoir son identité, sa proposition de valeur et ses réalisations auprès de son écosystème, étape indispensable pour élaborer sa feuille de route pour les années à venir.
Vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas, contactez-nous ! eric.viron@talisker-consulting.com ou contact@talisker-consulting.com
