Les nouveaux modes de travail, futur des organisations
Dans un contexte sanitaire qui depuis presque 2 ans bouleverse les habitudes des organisations et ce pour l’ensemble des parties prenantes internes (Managers, Collaborateurs, etc.) ; le « futur du travail » impose aux DRH de préempter le sujet et de réfléchir aux nouveaux modes de collaboration qui seront propices à satisfaire les attentes en termes de productivité, de compétitivité, de qualité de vie au travail, de lien social et d’exigences sociales notamment.
Le télétravail massif a été possible sur une longue période, même pour des métiers dont l’utilisation de technologies numériques et la digitalisation des pratiques n’étaient pas a priori évidentes. Les entreprises les plus frileuses ou les plus conservatrices sur ce sujet n’ont cessé de faire des aller et retour au gré des différents confinements et déconfinements.
Qu’elles soient pionnières ou réfractaires sur le sujet, toutes les entreprises se doivent d’anticiper les nouveaux équilibres à venir et engager une réflexion innovante pour projeter leurs collaborateurs et managers sur un futur au travail plutôt choisi que subi en tentant de concilier l’ensemble des contraintes vers un point de convergence qui donnera plus de souplesse entre travail présentiel et distanciel.
La notion d’hybridation entre ces deux principes dessine bien sûr le contour d’une nouvelle dimension du « futur au travail » mais ce serait bien court d’en rester là. A l’entreprise de donner aussi du sens au travail pour revisiter les pratiques managériales (plus de confiance, d’autonomisation, de délégation, de responsabilisation…) et concilier les nouvelles attentes à travers une démarche innovante qui permet de conjuguer profit et compétitivité, respect de l’environnement et impact positif sur son écosystème.
Pour autant, un grand flou subsiste sur la méthode de concertation et de définition de la politique générale de chaque organisation, les attendus concrets en termes de pratiques, de de rythmes, de rituels d’équipe. Quelles sont les activités et missions propices au distanciel ou au présentiel ? Comment embarquer l’ensemble de l’organisation, éviter dogmes et principes généraux inapplicables et déterminer le juste équilibre pour garantir l’engagement de tous ?
L’Expérience Collaborateur, sujet de fond pour les DRH
L’EXpérience Collaborateur (EX) mérite au même titre que l’Expérience Client (CX) que l’on se penche sur le sujet car il en va de la gestion du capital humain des organisations. C’est un nouveau défi qui s’impose donc aux DRH à la fois sur le fond et sur la forme.
Sur le fond tout d’abord, car comme pour toute chose, il faut s’entendre sur ce qu’est l’EX ! Chaque entreprise a sa définition de l’Expérience Collaborateur, pour autant, une définition commune serait de viser à réduire l’ensemble des « irritants » des collaborateurs et à satisfaire leurs ressentis dans les processus organisationnels (modes opératoires, explicitation des attendus du travail de chacun, etc.), managériaux et sociaux, et ce, tout au long du parcours du salarié, de son intégration jusqu’à sa sortie.
Pour les DRH, c’est un énorme chantier qui se profile à l’horizon, car sur la forme aussi, elles se doivent d’être innovantes en termes de processus communicationnels (canaux de prise de parole et d’écoute, messages, supports et formats, etc.) pour expliciter l’impact positif du projet et comment celui-ci sera vécu par les collaborateurs à toutes les étapes de la vie de l’entreprise.
Pour les employeurs, les avantages directs sont multiples : mesure de l’engagement, baisse de l’absentéisme, fidélisation et attractivité. Au-delà de l’image, il s’agit de construire une démarche de marketing de la fonction RH qui permettra de suivre et améliorer « au quotidien » le vécu des collaborateurs, par exemple au sein d’un Lab EX.
Le Lab EX doit permettre d’expérimenter, de coordonner, d’éprouver des initiatives innovantes développées en interne ou en sourçant des solutions issues de l’univers des startups ou de partenaires, avant le passage à l’échelle. Ce laboratoire serait comme une boussole d’orientation qui permettrait d’identifier le champ des possibles, les opportunités et les potentialités qui s’offrent à l’organisation selon le niveau de profondeur et d’impact qu’elle souhaite mettre dans le cadre de ce projet de transformation.
La transformation de l’Expérience Collaborateur, projet d’innovation managériale des DRH
Pour autant, le chantier de l’EX, comme toute démarche organisationnelle, doit prouver sa capacité à démonter la valeur produite et à la mesurer. Il s’agit donc d’un vrai programme de transformation avec une feuille de route, des acteurs multiples à impliquer, des itérations, des boucles de rétroaction, des réussites, des échecs et une temporalité car il s’agit aussi donner le temps au temps.
En ce sens, la fonction ou Direction innovation a toutes les compétences requises pour conjointement s’impliquer aux côtés des DRH pour nourrir et apporter son expertise à cette démarche.
Les démarches et dispositifs d’innovation collaborative ou d’open innovation largement éprouvées par le passé comme les challenges internes, communautés d’intérêts, communautés de bétatesteurs, startups programme, intrapreneuriat, gestion des expérimentations (MVP, POC), sont autant de configurations possibles qui rejoignent l’idée du Lab EX pour expérimenter nouvelles pratiques et solutions technologiques.
Il existe toutefois de nombreux pré-requis ou conditions de réussites pour assurer le succès d’un tel programme. Les conditions organisationnelles et matérielles tout d’abord, qui présupposent d’impliquer les parties prenantes cibles dès l’amont (collaborateurs, IRP, COMEX), de la vision à la mise en test pour prévenir d’une adoption largement tacite. Les conditions managériales et culturelles ensuite, qui impliquent de ne pas laisser les managers et collaborateurs à leur solitude de réalisation sans accompagnement, professionnalisation et montées en compétences.
Plus que jamais, le positionnement des DRH se doit d’incarner le pilotage et l’accompagnement des projets de Transformation.
Talisker dispose de trois atouts majeurs pour vous accompagner dans ce type de projet de transformation :
- Nous sommes des experts du marketing des fonctions internes, nous avons éprouvé depuis de nombreuses années l’accompagnement du marketing de la fonction des Systèmes d’Information
- Nous avons depuis élargi cette compétence aux fonctions Innovations, RH et Finance grâce à notre expertise du Management de l’Innovation et de l’accompagnement des DRH
- Enfin, nous avons une parfaite expertise des dynamiques collectives, de la socio-dynamique des organisations et du pilotage des projets de transformation
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