La transformation des organisations, engagée depuis plusieurs années, s’accélère sous les effets conjugués d’une crise sanitaire durable, d’une indispensable transition numérique et d’exigences de nouveaux équilibres entre économie et responsabilité projetant encore un peu plus les DRH et leurs directions partenaires sur le devant de la scène.
La dimension RH est plus que jamais au cœur de ce vaste mouvement systémique et la période écoulée a d’autant plus révélé l’impérieuse nécessité d’accompagner les profondes évolutions du monde du travail et de l’entreprise, au premier rang desquelles figurent l’innovation par la transformation des modes et pratiques de management.
Chahutés par des injonctions contradictoires entre court et moyen terme : développement des talents et performance opérationnelle, nouvelles aspirations individuelles et redynamisation collective, les managers d’équipe sont invités depuis le « retour au bureau » à penser le « futur du travail », à revisiter leurs méthodes vers un mode « hybridé », à renforcer l’engagement de leurs équipes au quotidien et à s’adapter à toujours plus d’incertain, tout en (re)donnant le sens qu’ils ont parfois eux-mêmes (un peu) perdu.
Face à cette nouvelle complexité impactant tout autant le rôle que l’exercice même de la mission managériale, les équipes dirigeantes et particulièrement les fonctions RH, engagent des programmes de transformation appelant une mobilisation élargie des collectifs managériaux. C’est notamment le cas à travers la mise en place de dispositifs innovants comme les communautés d’intérêts (communautés de pratiques ou de thématiques) et les communautés apprenantes.
Et si l’« expérience manager » était le nouvel enjeu des stratégies RH et la clé de la réussite de cette transformation ?
L’expérience manager n’est pas qu’une « expérience collaborateur » appliquée aux managers !
La crise sanitaire et la généralisation du télétravail ont constitué un révélateur de l’importance du fonctionnement des collectifs et des évolutions en continu des pratiques d’animation managériale. Elle a permis de confirmer que les managers continuent à jouer un rôle-clé dans les organisations, avec des besoins, des attentes et des défis d’une toute nouvelle nature et ampleur.
Mais au-delà du constat et de l’intention exprimée pour un management renouvelé, et si les récentes évolutions semblent aller à l’encontre d’une prospective annonçant la disparition des lignes managériales, qu’en est-il vraiment de l’expérience constatée par la population des managers depuis des derniers mois ?
La 4ème édition du baromètre de l’expérience collaborateur de « Parlons RH » met en évidence que l’expérience manager constitue toujours le maillon faible de nos organisations. En effet, si les 2/3 des professionnels RH déclarent que l’amélioration de l’expérience managers constitue une priorité, dans les faits, l’accompagnement des managers reste perfectible dans bien des domaines : formation au management à distance, maîtrise des outils collaboratifs et des techniques d’animation associées, politique de développement des compétences et des nouvelles postures managériales, dispositifs favorisant l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle.
Ainsi, déployer une « expérience manager » performante dépasse largement le fait d’appliquer les principes et dispositifs facilitant les interactions du « collaborateur manager » en réponse à ses « pain points » tout au long de son parcours dans l’entreprise, pour s’inscrire dans une perspective durable et ciblée permettant aux différents profils de managers de réinventer et d’incarner une mission en pleine reconfiguration « hybridée » à court et moyen terme.
Engager une nouvelle expérience managériale dans un monde « hybride »
Les retours d’expériences relayés (et parfois ritualisés) au sein des organisations à l’occasion des étapes de « retour sur site » entre les managers et leurs équipes, le partage des meilleures pratiques et des apprentissages capitalisables dans la durée, l’identification des freins et des difficultés rencontrées, ont révélé les inquiétudes latentes des managers quant à leurs capacités à s’adapter avec une agilité constante à une nouvelle donne hybride et à engager leurs équipes dans cette 3ème voie.
Et ce d’autant que sur le plan individuel comme collectif, de nouvelles habitudes se sont créées constituant un nouveau jeu de contraintes pour des managers, avec de nouveaux questionnements à engager : Comment faire pour identifier ce que nous faisons quand nous sommes en présentiel et à distance ? Comment incarner une nouvelle posture managériale plus responsabilisante et informelle ? Comment revisiter nos rituels en gardant tous les bénéfices d’une communication élargie et en facilitant une meilleure appropriation de la stratégie ?
Après les étapes du « 100% présentiel » et du « 100% distanciel », il s’agit en effet désormais de construire collectivement un nouveau modèle de management rebattant les cartes de l’organisation des activités, des modes de travail, des espaces et environnements d’exercice des activités, des modalités et des outils de la collaboration, des rituels d’équipes et du pilotage de la performance.
En réponse à ces enjeux et aux défis qui se posent aux équipes managériales (Comex, Codir, managers de terrain, managers de projet…), les entreprises doivent désormais favoriser l’émergence d’une « expérience manager » nouvelle et évolutive, visant à soutenir la transformation des activités et à optimiser la performance collective, avec un socle de référence commun et des leviers et dispositifs spécifiques intégrant les usages des métiers et des profils de managers.
Une telle démarche est d’autant plus exigeante qu’elle ne saurait s’envisager autrement que par la mobilisation de l’intelligence collective des différents cercles managériaux, et se conduire avec une mesure en continu des feedbacks des managers et de leurs équipes permettant d’en évaluer les impacts et la valeur contributive à la transformation à court et moyen terme.
Chez Talisker, nous sommes convaincus que poser les bases d’une stratégie d’innovation managériale et la décliner de façon opérationnelle est une réponse pertinente à l’ensemble de ces constats et questionnements. Revisiter en profondeur le rôle, le positionnement et les « offres » de service de la DRH en repensant le « future of work » à travers le parcours utilisateur du collaborateur et du manager permettra de s’assurer que la stratégie marketing (quel concept nouveau pour une DRH !) de la DRH est en adéquation avec la nécessaire évolution de son positionnement et des attentes des managers.
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