Pour le dernier article de cette série, commençons par un constat : dans les faits, l’intrapreneuriat est souvent promu et piloté par les directions de l’innovation. Or l’implication des RH est fondamentale ; la mise en place et la gestion d’un programme doivent relever d’une très étroite collaboration entre les deux fonctions.
Si ainsi que nous l’avons vu, l’intrapreneuriat consiste à semer des graines, il faut aussi arroser, tutorer et récolter les fruits ; l’intrapreneuriat est aussi et surtout une démarche RH, pour deux raisons :
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Bien que détaché (temporairement) de ses missions initiales, l’intrapreneur est un collaborateur, membre à part entière de l’entreprise ; dans la majorité des cas, il le reste à l’issue de sa participation au programme.
La fonction RH est garante de nombreux éléments qui structurent les modalités d’un dispositif d’intrapreneuriat (impacts contractuels, horaires, rémunération, ressources à mettre en œuvre, espaces de travail, coéquipiers, …). Elle doit en conséquence jouer un rôle très actif en amont pour définir le cadre, mais aussi après la phase d’accélération.
Comme nous l’avons souligné à plusieurs reprises, plus importante encore que la montée en compétence, la sortie des projets et des équipes – l’atterrissage – est le point clé de l’intrapreneuriat : comment accompagner l’intrapreneur lorsqu’il réintègre le cours normal de l’entreprise ?
Le retour dans la structure des intrapreneurs est toujours un passage critique.
Pour l’intrapreneur qui a vécu l’aventure et développé son potentiel, comme le quotidien peut sembler fade et l’herbe plus verte ailleurs ! L’intrapreneur qui a été sélectionné et bénéficie d’une aura, d’un statut particulier, peut même susciter rejet ou défiance de la part de ses collègues.
L’entreprise doit savoir anticiper et proposer aux intrapreneurs des challenges à la mesure de leurs nouvelles aspirations professionnelles : l’intrapreneuriat appelle nécessairement une politique renouvelée de mobilité interne qui pour enrichir durablement le capital humain de l’entreprise doit jouer les effets d’entrainement et l’incarnation de « role models ».
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L’intrapreneuriat vise l’émergence et le développement de profils spécifiques qui sont des actifs clés pour l’entreprise.
Plus largement, parler d’intrapreneuriat n’a d’intérêt que si l’on parle de développement des talents : la démarche intrapreneuriale est d’abord un moyen de valoriser et de développer les compétences d’entrepreneurs des collaborateurs.
L’enjeu direct d’innovation que nous évoquions dans un article précédent est bien réel, mais à notre avis moindre ou secondaire ; à de rares exceptions près, en réponse à un enjeu strictement business, une entreprise d’une certaine taille et d’un certain niveau de maturité peut sourcer des innovations à l’extérieur : l’art de la collaboration avec la startup est certes difficile, mais c’est toujours une option moins hasardeuse.
Pour contribuer durablement à développer ces actifs clés, la démarche intrapreneuriale doit s’inscrire dans une réflexion globale sur la façon dont l’entreprise gère ses talents. Il s’agit notamment d’avoir une vision claire et de réfléchir en cohérence la façon dont on adresse tous les enjeux liés aux profils spécifiques que l’on souhaite cultiver :
- Comment détecter les talents en suscitant les candidatures, en impliquant la ligne hiérarchique …
- Comment développer les talents en révélant des compétences existantes non exprimées, en faire monter en compétences …
- Comment valoriser les talents, comment en tirer le meilleur en les mobilisant sur les « meilleurs » challenges
- Comment retenir les talents en leur offrant les conditions nécessaires à leur épanouissement …
- Comment attirer de nouveaux talents en leur offrant de nouvelles opportunités, en développant la marque Employeur …
Une approche d’ensemble est indispensable pour éviter effets de recouvrement, voire de concurrence, entre dispositifs comme nous avons pu le voir entre intrapreneuriat et un programme « High Pots ».
Au-delà, toute démarche d’intrapreneuriat doit être l’occasion d’interroger, d’approfondir ce que sont et doivent être les talents dans l’Entreprise et d’en faire évoluer les critères de sélection eux-mêmes.
