L’Océan, une source d’inspiration pour la DSI ?
Océan bleu … deux mots qui sonnent agréablement, souvenirs de vacances estivales marquées par une canicule amenée nous le promet-on à devenir la règle ! « Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques ? » : un best-seller, traduit en 43 langues et diffusé à plus de 4 millions d’exemplaires depuis sa première édition en 2005 ! Qui n’en a jamais entendu parler ?
Cette approche peut-elle être intéressante en interne, au sein même de l’entreprise ?
Dans quelle mesure procure-t-elle des perspectives pertinentes pour travailler à l’offre d’une fonction support comme la DSI à l’adresse de ses utilisateurs / directions clientes ?
Qu’est-ce qu’un DSI peut en attendre, et à quelles conditions ?
Un petit rappel : c’est quoi, cette métaphore marine ?
La finalité de la Stratégie Océan Bleu pour une entreprise est de se créer de nouveaux marchés lorsque ceux qu’elle occupe sont devenus ultra concurrentiels. L’approche développe avant tout un changement de paradigme, une nouvelle vision de l’entreprise et du concept de marché. Là où les approches stratégiques traditionnelles n’offrent que deux options exclusives – « Dominer par les prix » OU « Se différentier à tout crin » – elle propose de créer de nouveaux marchés fondés à la fois sur la différentiation ET les prix élevés.
Dans l’océan rouge (du sang des concurrents qui s’y entre-dévorent : un marché mature), la seule façon de se distinguer, c’est la surenchère sur les fonctionnalités de base et les prix cassés : ce que l’on propose tend inexorablement à devenir une commodité, et l’est donc devenu.
L’approche Océan Bleu apporte des éléments de réflexion, un cadre méthodologique et ses outils pour identifier, créer et développer une nouvelle demande dans un espace stratégique non contesté (l’Océan Bleu), plutôt que de s’escrimer à lutter contre des concurrents, pour des clients existants, dans une activité existante.
La clé de voute de l’approche est l’innovation valeur (dite aussi « utile »). Elle consiste à travailler simultanément dans deux directions : créer ou augmenter des facteurs qui ont de la valeur pour les clients cibles et éliminer ou réduire les caractéristiques du produit et/ou du service qui sont tenus pour évidentes mais qui ont peu ou pas de valeur pour le marché actuel ou dont le niveau de standard est au-delà de l’apport de valeur. Par ce double jeu, on recherche les facteurs qui permettent de positionner une nouvelle activité avec le plus de divergence possible vis-à-vis des offres existantes.
La DSI est une entreprise !
Mais, la DSI n’est pas une entreprise sur ses marchés allez-vous me dire ! Détrompez-vous : les parallèles que l’on peut faire entre d’une part l’Entreprise et ses marchés et d’autre part la DSI au sein de l’Entreprise sont somme toute – et de plus en plus – robustes .
Pour commencer, si la finalité de la DSI n’est pas de générer du profit, en numéraire, elle est bien de générer de la valeur : il s’agit de faire en sorte que ses clients internes puissent obtenir le meilleur service (celui qui leur apporte le plus de valeur), au meilleur coût, au bénéfice de la performance de l’entreprise, tout en préparant au mieux l’avenir.
Ensuite, l’entreprise est un univers de moins en moins borné : la surface du terrain de jeu de la DSI est de moins en moins limitée . Elle peut s’étendre au développement et à la commercialisation d’activités à l’adresse de cibles extérieures à l’entreprise : clients, fournisseurs, partenaires. D’ailleurs, la concurrence pour les services de la DSI sur son propre pré carré est elle aussi de plus en plus prégnante : de moins en moins en situation de monopole au sein même de l’entreprise, la DSI est en compétition avec des prestataires externes proposant directement leurs services aux directions clientes.
Définitivement, la promotion et la fourniture des services de la DSI auprès de ses utilisateurs dans le cadre de sessions internes obéissent de plus en plus aux règles d’un marché.
Créer des marchés ?
« Créer un nouveau marché », pour la DSI, qu’est-ce que cela peut vouloir dire ?
Posons que cela consiste à fournir des services nouveaux et créateurs de valeur à l’adresse des utilisateurs.
Concept clé de l’approche Océan Bleu, les « non-clients » sont, vu de la DSI, les collaborateurs de l’entreprise qui ne recourent pas aux services qu’elle offre ; nous identifions deux grandes raisons possibles pour cela.
- Soit les services existent, ils sont produits par la DSI, mais sont insuffisamment connus de ceux qui pourraient les utiliser : la solution se trouve dans la communication, la promotion d’un catalogue de services (et de la valeur qu’ils apportent).
- Autre explication, autrement plus probable : il n’existe pas de service DSI adéquat, satisfaisant, perçu comme créateur de valeur (ou ce qui revient au même, les contraintes de mise en œuvre excèdent la valeur apportée).
Ce dernier cas de figure ouvre la voie et favorise le développement du « shadow IT » : conséquence d’une offre fonctionnelle inadaptée ou d’un manque de souplesse et de réactivité de leur DSI, les clients internes se tournent directement vers des alternatives externes à l’entreprise, hors de toute maîtrise de la DSI.
C’est là, nous le pensons, que l’approche Océan Bleu peut apporter à la DSI des clés pour revisiter son offre et s’interroger en profondeur sur la valeur des services qu’elle propose.
Comment utiliser Océan bleu à la DSI ?
Le process Océan Bleu se décline sur un périmètre thématique : il s’agit d’un produit / service ou a minima d’une activité de service de la DSI comme à titre d’exemple le périmètre fonctionnel d’une entité cliente, ou le support utilisateur d’un métier.
Des non-clients ?
Cible principale de la phase d’exploration de l’approche Océan Bleu, les non-clients se rangent en grandes catégories que l’on va chercher à identifier, à questionner, pour les comprendre en profondeur :
- Occasionnels / insatisfaits : pourquoi n’utilisent-ils les services que sporadiquement ? Quels sont les motifs de leurs insatisfactions ? qu’est-ce qui leur manque ?
- Non réfractaires : pour quelles raisons, alors qu’ils n’y sont pas opposés, ne recourent-ils pas à un service qui au demeurant leur apporterait de la valeur ? quels sont les freins à l’accès et à l’utilisation ?
- Réfractaires : pour quelles raisons ont-ils consciemment voté contre le recours à un service (d’où qu’il vienne) en réponse à leurs besoins.
- Inexplorés : aller comprendre des utilisateurs / directions aux motivations desquelles on ne s’est jamais intéressé.
L’approche Océan Bleu fournit un ancrage pour mobiliser la DSI, construire et nourrir un dialogue avec tous ses clients et non-clients internes, dans le cadre d’un exercice approfondi qui échappe au caractère convenu et peu opératoire de l’enquête de satisfaction.
6 pistes d’exploration
Autre outil clé de l’Océan Bleu, les « 6 pistes » constituent un support d’exploration performant pour identifier de nouveaux facteurs porteurs de valeur pour les utilisateurs de la DSI.
- Tendances : comprendre et anticiper les évolutions du contexte business des clients internes est bien évidemment à la base de ce qui fait la valeur des services
- Groupes : connaître et comprendre ses concurrents : quelles sont les caractéristiques et modèles économiques des acteurs qui proposent des services directement aux directions clientes ?
- Alternatives : quelles sont les solutions utilisées ou possibles que les utilisateurs considèrent comme semblables, remplissant une fonction similaire ?
- Chaîne d’influence : qui sont les différents intervenants depuis le moment où le besoin est ressenti, à celui où l’on recommande : prescripteurs, acheteurs, utilisateurs …
- Aspects fonctionnels et émotionnels qui interviennent dans l’adoption ou le rejet d’un service
- Produits et services possibles naturellement complémentaires des services déjà consommés
Identifier de nouvelles pistes pour sans cesse se renouveler, là est la nécessité : dans l’entreprise, comme sur les « vrais » marchés, tout finit par se commoditiser.
Tous les moyens sont bons pour organiser l’écoute de ce qui fait la valeur pour les utilisateurs, pour maintenir une veille cohérente tirée par les enjeux des directions clientes et être sur les vrais sujets.
