Dans les entreprises, ce qu’on recherche c’est l’expertise, et des expertises, il y en a de plus en plus. On récompense les employés qui maîtrisent leur domaine, on les pousse à rester dans leur spécialisation grâce à des promotions. Et c’est comme cela que votre employé qui souhaitait exceller dans son domaine de prédilection se retrouve très vite promu, de grades en grades, jusqu’à devenir manager.
On voit alors arriver, ce que nous appelons des « super-experts-manager ». Des personnes à qui on confie des responsabilités managériales sans leur avoir nécessairement donné les moyens d’en détenir les compétences.
Quel gâchis, dans un contexte où les entreprises ont des organisations aussi variées qu’aujourd’hui, des collaborateurs aux fonctionnements générationnels et aux attentes tout aussi hétérogènes, aux modes projets qui ne cessent d’évoluer, de ne pas profiter du magnifique pouvoir du manager, pour rendre tout ce petit monde performant, quel que soit son fonctionnement.
Nos managers « super-experts » baignent ainsi dans un flot d’informations et de besoins, sans savoir ce qu’on attend vraiment d’eux, ni même ce dont leur équipe a vraiment besoin ! Ce climat est propice à la création du syndrome de l’imposteur : pourquoi moi ? Est-ce un coup de chance ? Et si je n’avais pas eu cette mission, est-ce qu’on m’aurait promu ? Tant de questions qui freinent l’épanouissement managérial, le développement des compétences et plus globalement : l’équipe.
Le positif dans tout cela, c’est que cette situation n’est pas irrémédiable : on a les solutions pour vous aider à remonter la pente. Tout réside dans un concept fondamental : la légitimité. La deuxième bonne nouvelle si elle n’est pas acquise : la légitimité se travaille !
La légitimité managériale se construit sur 3 piliers complémentaires : le statut, les compétences (au sens managérial, puisque nos super-experts sont compétents, sinon ils ne seraient pas là) et la confiance.
Le statut : une composante objective du statut managérial, plus complexe qu’elle n’y parait
Le statut est la composante objective et règlementaire de la légitimité. C’est le blason officiel qui accorde les responsabilités. Si c’était le pôle le plus aisé à obtenir, il est remis en question avec la transformation des entreprises et des organisations. On comprend désormais qu’il est essentiel mais pas auto-suffisant. Tout ne découle pas du statut puisqu’après tout, avoir une couronne ne fera jamais de vous un bon roi. Il vous faut aussi le champ d’actions qui va avec : déployer une zone d’influence, détenir des privilèges comme l’accès à l’information, participer à des instances stratégiques (CODIR, COMEX, …), être responsable d’une équipe, et garant de sa performance, et avoir la liberté d’agir.
Dans un contexte agile par exemple, la question du statut est d’autant plus floue, et nécessite par conséquent d’être redéfinie :
Le modèle est davantage horizontal, les équipes pluridisciplinaires cherchent à être le plus autonomes possibles et la position du manager se trouve chamboulée par rapport aux standards.
Là où il y avait un chef pour décider, c’est désormais l’équipe qui arbitre collectivement. Son statut est le même mais ses attributions directes sont à revoir, et avec elles, sa légitimité.
Un conseil ? Clarifiez et explicitez votre mandat auprès de votre hiérarchie et de votre équipe, communiquez pour qu’il n’y ait plus de zone d’incompréhension ou de doute. Bref, positionnez-vous !
Ne faites plus l’impasse sur les softs skills, ces compétences managériales trop souvent oubliées.
Les compétences managériales requièrent autant de « hard » que de « soft ».
Dans la majorité des cas actuels, un manager est arrivé à cette étape de sa carrière, car il est devenu expert dans son domaine, et détient donc la partie « hard skills » attendue.
C’est un plus, mais loin d’être essentiel, ce n’est paradoxalement même pas utile en réalité.
Être le plus sachant dans votre domaine ne fait pas de vous un bon manager, il fait de vous… un bon expert, et ce n’est plus ce qu’on attend de vous.
Si vous ne compensez pas l’écart entre vos compétences techniques et vos compétences managériales, vos équipes le verront, le vivront et votre légitimité en pâtira. C’est ce déséquilibre qu’on remarque le plus aujourd’hui : “Mon manager est excellent dans son domaine, mais il ne sait pas manager”.
Le point positif, c’est que les formations sont des leviers pour acquérir les compétences managériales nécessaires. Tout comme on ne devient expert de son domaine du jour au lendemain, il faut prendre le temps de devenir un bon manager et d’en connaitre les rudiments. Si vous continuez à vous former dans votre domaine, à développer vos propres savoir-faire (être pédagogique, faire progresser son équipe, savoir communiquer et adapter sa communication à son interlocuteur, …). Un bon manager permet ainsi à ses collaborateurs de s’améliorer, d’évoluer dans un environnement qui les rendra les plus performants possible et de monter en compétences.
La confiance, le pôle crucial du statut managérial lT
La confiance quant à elle, est l’un des pôles les moins autocentrés du rôle du manager et sans doute l’un des plus fragiles. Pour reprendre les termes de Jean-Paul Sartre : « La confiance se gagne en gouttes et se perd en litres ». Un bon manager doit avoir confiance en lui pour rassurer son équipe mais il faut surtout qu’on puisse lui faire confiance. Cet aspect est fondamental puisqu’il est la première cause de démission des collaborateurs. Le rôle du manager n’est pas de prendre la lumière, mais de faire briller son équipe par sa performance.
Les trois pôles de la légitimité managériale sont interdépendants, les uns ne vont pas sans l’appui des autres et il faut être vigilant quant à tous les aspects qui peuvent la mettre en péril. On peut mettre du temps à gravir les échelons, à obtenir le statut, les compétences et la confiance de son équipe et pourtant tout perdre sur une mauvaise décision structurante. Pour éviter de tels badbuzz qui peuvent coûter cher à l’équipe, on a de précieux conseils :
Le manager doit garder une attitude long-termiste dans ses relations, même dans un contexte en constante évolution. S’il se restreint à voir à court-terme, il entretiendra des relations superficielles. Il doit être conscient de la sociodynamique qui s’opère au sein de ses équipes et générer du crédit d’intention.
La légitimité est composée de 3 attributs complémentaires et indissociables qui restent évolutifs ! Si votre légitimité managériale est vraie aujourd’hui, vous devez l’entretenir et challenger continuellement ses 3 piliers, pour le rester demain.