On a beaucoup parlé de mesure dans cette série, du ROI des investissements, de la disponibilité du run, de l’adoption des services, des engagements rendus au métier. Mais une question reste en suspens, transverse à tous ces sujets : ces indicateurs forment-ils un système cohérent, ou une collection d’artefacts produits chacun dans son coin, sans qu’aucune vue d’ensemble ne les relie ?
Le vide qui n’est pas toujours en haut
On pourrait croire que le problème se situe au sommet, que le DSI manque d’indicateurs pour porter son discours au COMEX. C’est rarement le cas. Le DSI construit le plus souvent un système de pilotage assez clair pour ses propres besoins de communication stratégique, et ça fonctionne, porté par le poids hiérarchique du message.
Le vrai problème se loge ailleurs : dans l’absence de déclinaison cohérente entre ce niveau de pilotage et celui des équipes opérationnelles. Dans beaucoup d’organisations, ces indicateurs de sommet ne sont pas construits comme l’agrégation d’indicateurs suivis plus bas, ils existent en parallèle, sans lien organique avec ce que produit chaque équipe. Résultat : le discours tenu au COMEX ne se retrouve décliné nulle part ailleurs, et chaque équipe continue de produire ses propres tableaux de bord, à sa façon, pour ses propres besoins.
Cette absence de cohérence verticale a un coût direct : elle dilue le message. Un même sujet peut être présenté différemment selon le niveau, avec des chiffres qui ne se recoupent pas, créant de la confusion plutôt que de la clarté, exactement l’inverse de ce que la mesure devrait apporter.
Le test radical : arrêter, et observer ce qui manque
Face à un indicateur dont l’utilité est devenue floue, il y a un test simple, presque brutal, mais souvent révélateur : arrêter de le produire, et observer si quelqu’un le réclame.
Cette difficulté à trier les indicateurs a une explication structurelle. Beaucoup ont été construits à un moment où ils répondaient à un besoin réel de pilotage, et ce besoin s’est dilué avec le temps, sans que personne ne s’en rende vraiment compte. S’y ajoute un attachement compréhensible : les équipes qui ont peiné à construire un indicateur, posé les questions difficiles pour le fiabiliser, hésitent naturellement à le voir disparaître, même quand il a perdu sa pertinence.
Avant de couper brutalement, une approche plus mesurée consiste à interroger régulièrement, tous les six mois, par exemple, l’utilité réelle perçue par ceux qui le reçoivent : à quoi vous sert cette information ? Cette question simple suffit souvent à révéler ce qui relève encore du pilotage actif, et ce qui n’est plus qu’une habitude reconduite par défaut.
Mais cette interrogation ne peut pas reposer sur la seule prise de conscience spontanée de celui qui produit l’indicateur. Il est presque structurellement impossible de challenger soi-même la pertinence de ce qu’on a construit : on est convaincu de son utilité, sans quoi on ne l’aurait pas mis en place, et il est tout aussi inconfortable pour un tiers de signaler à quelqu’un que son indicateur ne sert plus à grand-chose. C’est précisément pour cette raison que ce travail doit être organisé, et non laissé à l’initiative individuelle : des points de revue réguliers, inscrits dans la gouvernance, où l’on revient sur les objectifs visés et où l’on se demande collectivement si la mesure construite permet réellement de piloter ce qu’on cherchait à piloter, ou s’il faut l’ajuster. Des cadres comme le balanced scorecard, qui structurent les indicateurs autour de quelques dimensions clés, peuvent y aider ; mais l’outil compte moins que la discipline d’amélioration continue elle-même, à entretenir aussi bien avec les métiers, qu’au sein de la DSI, qu’avec le COMEX.
Tous les indicateurs ne servent pas à décider et ce n’est pas un problème
Il serait excessif d’exiger que chaque indicateur produit serve directement à une décision. Certains jouent un rôle différent, tout aussi légitime : caractériser un niveau d’activité, donner des éléments de contexte qui permettent de s’approprier une situation, sans pour autant déclencher une action immédiate. La distinction à faire n’est donc pas « cet indicateur sert-il à décider », mais « sait-on dire précisément à quoi il sert », décision, contexte, ou simple habitude qui ne répond plus à rien.
Rationaliser : partir des objectifs, construire un socle, puis décliner
Rationaliser un système de mesure ne consiste pas à partir de l’existant pour éliminer ce qui semble redondant, cette approche se heurte presque toujours à des résistances locales, chacun défendant la pertinence de son propre tableau de bord. La meilleure entrée est inverse : partir des objectifs qu’on cherche à suivre, identifier les indicateurs qui permettent réellement de les éclairer, et construire à partir de là un socle commun, un squelette d’indicateurs essentiels, partagé par l’ensemble de l’organisation.
C’est seulement à partir de ce socle qu’il devient pertinent d’aller voir, équipe par équipe, ce qui relève d’une spécificité légitime à conserver, et ce qui constitue une redondance ou un indicateur qui a simplement perdu sa raison d’être. Ce travail dépasse la seule question des chiffres : c’est un accompagnement de changement de posture, qui vise à faire de la mesure un outil de décision partagé plutôt qu’une accumulation de tableaux de bord rassurants.
Le coût réel de cette rationalisation n’est d’ailleurs pas toujours où on l’attend. Quand la production d’un indicateur est automatisée, son maintien ne pèse pas beaucoup. Le vrai coût, c’est le temps consommé par les incompréhensions, les allers-retours, les interprétations contradictoires d’un même sujet présenté différemment selon le niveau hiérarchique.
Cette démarche de rationalisation, aussi nécessaire soit-elle, est lente, elle suppose un consensus organisationnel qui prend du temps à construire. Sur un sujet où la DSI a une conviction forte qu’un nouvel indicateur changerait vraiment la donne pour le métier, attendre ce consensus collectif revient parfois à perdre l’occasion. Construire directement cet indicateur, le présenter déjà alimenté et déjà parlant pour le métier, fait souvent plus pour convaincre de sa pertinence qu’une présentation de l’intention en comité de pilotage. Le résultat précède l’autorisation et c’est souvent ce résultat, une fois vu, qui obtient l’autorisation rétroactivement.
Légitimer un indicateur transverse : partager la méthode, anticiper l’impact
Un piège fréquent touche particulièrement les indicateurs transverses, ceux construits par une équipe dédiée pour juger d’une dimension globale, par exemple la qualité de delivery, en assemblant des éléments venus de plusieurs équipes métier et IT. Sans implication de ces équipes dans la construction, l’indicateur reste contesté : ceux qui n’ont pas participé ne comprennent pas comment il est calculé, n’ont pas la même vision opérationnelle, et finissent par ne pas le reconnaître comme légitime.
Il est normal qu’une vision transverse ne calcule pas les choses exactement de la même façon qu’un périmètre précis et local. Mais il est essentiel d’en parler explicitement, de partager la méthode de calcul, pour que l’indicateur soit reconnu plutôt que subi. Cette légitimation suppose aussi d’anticiper ce que l’indicateur va déclencher une fois affiché : si un sujet apparaît en difficulté au niveau d’un COMEX, mieux vaut que la personne directement concernée l’ait su avant, plutôt que de l’apprendre en même temps que tout le monde et de devoir improviser une réponse aux questions qui suivront immanquablement.
Cette implication ne s’arrête pas à la phase de construction. Un indicateur transverse, même conçu de façon sophistiquée, ne sert à rien s’il est piloté seul, par la seule équipe qui l’a construit. Le faire vivre suppose de réunir, régulièrement, l’ensemble des personnes concernées par ses impacts, de la plus proche à la plus éloignée du sujet, pour le commenter ensemble, identifier les leviers d’action disponibles, et décider collectivement de la suite à donner avant toute communication plus large dans l’entreprise. C’est ce pilotage partagé, plus que la sophistication du calcul, qui transforme un indicateur transverse en véritable outil de décision.
Le commentaire compte autant que la mesure
Il y a un biais très répandu dans le pilotage par indicateurs : se rassurer en se disant qu’on pilote, parce qu’on dispose d’un ensemble de voyants verts, orange ou rouges, sans que cette mesure soit jamais vraiment commentée. Un tableau de bord publié sans interprétation ne dit rien de l’essentiel : pourquoi cet écart, qu’est-ce qu’on en comprend, qu’est-ce qu’on fait pour le traiter.
C’est particulièrement vrai dans les moments où plusieurs signaux clignotent en même temps, une situation déjà évoquée à propos de l’exploitation IT, mais qui se retrouve dans tous les COMEX. Le message qui compte n’est pas l’alerte brute, c’est la capacité à dire : voici un vrai sujet d’attention, et voici un autre qui semble alarmant mais dont on connaît la cause et pour lequel des actions correctives sont en cours. Préparer ce type de message suppose des moments de travail dédiés, des instances d’interprétation et de challenge, pour s’assurer que derrière chaque indicateur, bon ou mauvais, il existe une explication et, si nécessaire, un plan d’action. Afficher une alerte ne suffit jamais ; il faut pouvoir dire comment elle est traitée.
Le test à appliquer à chaque indicateur
Au final, la question à se poser pour chaque indicateur tient en deux volets : à quel endroit précis est-il suivi, et à quelle décision, ou, à défaut, à quelle compréhension de contexte, permet-il de contribuer ? Un indicateur capable de répondre clairement à ces deux questions, et accompagné d’un commentaire qui en explique l’évolution, a sa place dans le système de pilotage. Celui qui n’y répond pas n’est, le plus souvent, qu’une habitude qu’on n’a simplement pas encore osé questionner.
Ce que cela implique concrètement.
Pour le DSI : construire son discours de pilotage stratégique comme l’agrégation explicite d’indicateurs déclinés à chaque niveau de l’organisation, et exiger que chaque indicateur présenté soit accompagné d’un commentaire et, si nécessaire, d’un plan d’action.
Pour le CODIR IT : instaurer des points de revue réguliers et formalisés pour challenger collectivement la pertinence des indicateurs existants, ce challenge ne pouvant pas reposer sur l’auto-évaluation de celui qui les produit et organiser les instances d’interprétation qui préparent les messages avant qu’ils ne soient présentés au COMEX.
Pour les managers IT : interroger périodiquement l’utilité réelle des indicateurs qu’ils produisent et diffusent, oser construire et présenter un indicateur déjà alimenté sur une conviction forte plutôt que d’attendre un consensus collectif lent, et piloter tout indicateur transverse en réunissant régulièrement les parties concernées.
Pour les métiers : participer à cet exercice de clarification en explicitant honnêtement ce que chaque indicateur leur permet réellement de décider ou de comprendre, plutôt que de réclamer par habitude le maintien de tableaux de bord déjà établis.
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