Quelles sont les bonnes pratiques des communautés ?

L’engagement est la clé de vie et de survie d’une communauté et cela doit être reconnu comme un élément majeur de contribution à la création de valeur au sein d’une organisation.

Tout d’abord il convient de préciser qu’il existe mille et une forme de représentations d’une communauté. Avant de passer quelques instants sur une définition qui dans notre cas d’espèce va concerner les spécificités d’une communauté d’intérêt au sein des entreprises ou des organisations publiques, précisons que notre intervention porte donc sur les communautés internes, voire externes mais sans aborder le principe des communautés de marques à destination des consommateurs.

Pour autant et pour faire la jonction avec les éléments précédemment évoqués, les communautés de marques en B2C et les communautés internes d’intérêt, qu’elles soient liées à des pratiques ou des thématiques, se rejoignent notamment à travers les principes du marketing des fonctions internes. Nous y reviendrons un peu plus tard.

L’opportunité de créer des communautés s’est renforcée depuis les années 2010 à travers l’émergence du digital et des plateformes numériques en considérant « le principe de multitude » comme un levier agissant sur la transformation des organisations.

 

Arrêtons-nous quelques instants, sur la tentative de poser une définition commune, même si encore une fois, les représentations et les déclinaisons sont multiples.

Nous pourrions dire qu’une communauté est un ensemble d’individus partageant une ambition et des intérêts communs, fédérés autour d’un projet collectivement défini et se réunissant au-delà du cadre organisationnel ou hiérarchique, voire administratif.

 

Ainsi une communauté présente :

  • Des pratiques communes et collaboratives ;
  • Un sentiment d’appartenance et des valeurs partagées ;
  • Une forte dimension d’interaction générant notamment l’entraide entre membres ;
  • La reconnaissance et la valorisation de l’engagement individuel et collectif ;
  • Une capacité d’évolution et d’apprentissage.
  • La présence active de participants et la production et le partage de contenus tangibles et mesurables.

Des points de rencontre en ligne et hors ligne permettant aux personnes de partager du contenu et des compétences, et de travailler de manière transversale et agile, par projet et par sujet, au-delà du cadre organisationnel.

 

On peut dire aussi qu’une communauté, selon la représentation qui est la nôtre au sein de Talisker, n’est pas :

  • Seulement un forum de discussion pour résoudre des problèmes (pas de missions et d’objectifs clairs)
  • Un outil de gestion de connaissance où les collaborateurs téléchargent du contenu sans faire de retour (pas d’engagement réciproque)
  • Un cycle de redescente d’information où les membres ne créent pas de liens (pas de collaboration)
  • Ou une offre d’évènements en présentiel

 

Donc vous l’avez bien compris une communauté interne, va bien au-delà de la définition de « réseau » dont la vocation est essentiellement de mettre en relation, de diffuser de l’information ou d’apprendre à se connaitre. Une communauté dispose des attributs d’un réseau et en même temps, en PLUS, crée, maintient et diffuse des pratiques, facilite la montée en compétences de ses contributeurs ou de ses parties prenantes connexes, permet de résoudre des problématiques, ou encore est un moyen pour mieux collaborer en vue de réaliser un projet complexe ou de mettre en œuvre une solution spécifique.

Dans nos organisations qui demeurent malgré tout très verticalisées, les communautés doivent être considérées comme un moyen de contrebalancer la nature structurelle des entreprises et d’horizontaliser celles-ci pour une bien meilleure transversalité et collaboration cross-fonctionnelle (ou croisée).

Avant d’aborder plus précisément les « bonnes pratiques », retenons que le succès des communautés internes relève à la fois de la dimension culturelle de l’entreprise (on rejoint l’innovation avec des valeurs comme l’audace, la prise de risque, le droit à l’erreur, etc. dans lesquelles les communautés vont plus naturellement s’épanouir que dans les entreprises ou le corps social ne peut pas aisément s’exprimer, ou les règles de fonctionnement sont très hiérarchiques et rigidifiées, etc.) ET l’autre facteur de succès est le niveau d’engagement.

Plus les impératifs de production entre guillemets sont importants et plus la contribution des individus ou l’absence de contribution aura un impact sur « la vie de la communauté ». Dans un réseau, un club, etc. la non-participation d’un individu a peu d’impact, au sein d’une communauté interne d’entreprise il y a souvent combinaison d’impératifs de production et impératifs d’interaction.

L’engagement est la clé de vie et de survie d’une communauté et cela doit être reconnu comme un élément majeur de contribution à la création de valeur au sein d’une organisation. Je ne parle évidemment pas de communautés spontanées qui peuvent exister ou pour caricaturer on « parle du poulet à la cantine le midi ». Il peut y avoir dans des entreprises des communautés spontanées qui ont pour objet une relation avec l’activité de l’entreprise mais ce sont souvent plutôt des groupes restreints, de très petites tailles, dans lesquels la structuration est souvent absente.

Pour maximiser l’engagement des membres d’une communauté, il faut donc procéder à une logique de co-construction avec les « ambassadeurs », « les champions » ou les « advocates » d’une communauté. Ce sont eux qui doivent notamment « designer » les principes de structuration et de fonctionnement d’une communauté.

 

Avant toute chose il est nécessaire de définir une raison d’être de la communauté, sa mission ou ses missions principales et répondre ainsi aux questions suivantes :

  • Pourquoi la communauté doit exister ? Comment va-t-elle affecter positivement la vie de ses membres et ses parties prenantes directes ou indirectes (l’entreprise donc !) ?

 

La deuxième étape indispensable est de bien identifier la proposition de valeur créée et apportée par la communauté :

  • A quelles problématiques et quels besoins doit-elle répondre ? Que doit-elle apporter à ses membres et à son écosystème ? Quels bénéfices les membres et l’organisation vont-ils en retirer ?

C’est une sujet clé car si les contributeurs ne voient pas suffisamment de bénéfices à retirer de leur engagement dans la communauté, celle-ci s’étiolera et s’éteindra…

 

Ensuite il s’agira de bien identifier ses parties prenantes contributives directes, indirectes ou bénéficiaires de la communauté, c’est le 3ème axe de structuration d’une communauté :

  • Qui doit être impliqué dans la participation, l’animation, à la réalisation des missions et aux événements de ma communauté ?

 

La quatrième bonne pratique est de bien définir l’expérience que vont vivre mes contributeurs en s’engageant dans la communauté :

  • Quelle expérience collaborateur dois-je ou vais-je vivre en tant que membre ?

Il s’agit de traduire l’identité de la communauté en activités créatrices de valeur pour les membres. Quels contenus la communauté va-t-elle produire ou traiter, quels rituels, quelles règles de fonctionnement, quel va être mon rôle… ?

 

Enfin il sera nécessaire de définir tous les moyens de gestion opérationnelle et de suivi de l’activité d’une communauté :

  • Une gouvernance, quels canaux de communication vont permettre la diffusion de contenus et l’interaction entre les membres, quels seront les moyens attribués à la communauté, ses ressources, son budget de fonctionnement ?

 

Ainsi une communauté interne, en simplifiant, c’est une raison d’être ou une « grande » mission, des objectifs à atteindre (de publication, de résolution de problème, d’expertise, d’idée, de formation, d’information, etc.) déclinés en activités précises et réparties entre les membres, et en contrepartie des avantages et des bénéfices pour les membres engagés.

Un dernier point relève du principe d’animation qui comme on l’a vu est déterminant. Toutes les communautés n’en possèdent pas mais c’est un facteur de pérennité et de succès complémentaire, il s’agit du Community manager ou de l’animateur de communauté. Un animateur pouvant s’occuper de plusieurs communautés selon leur taille, la volumétrie de leurs interactions, leur ambition etc. Avoir un animateur de communauté n’exclut pas de s’appuyer sur un petit groupe de membres engagés de contributeurs (cf nos champions ou ambassadeurs plus haut) qui eux doivent porter l’expertise opérationnelle et métiers aux côtés de l’animateur.

 

Pour synthétiser, l’animateur de communauté à plus ou moins 4 grands domaines d’activités :

  • Publier & produire: il/elle doit inspirer et nourrir la communauté, concevoir, réaliser, réactualiser le plan d’animation, identifier, collecter et partager des contenus à forte valeur ajoutée, encourager et faciliter la production d’éléments, préparer et organiser des événements, faciliter des rencontres inspirantes, etc.
  • Animer et interagir : Il/elle doit provoquer les échanges et créer du lien avec et entre les membres. Faciliter et modérer les interactions entre les membres, connecter les membres entre eux par leurs idées ou intérêts communs, animer la communauté en ligne et préparer les évènements en présentiels, créer des rituels facilitant l’interaction, etc.
  • Recruter et élargir la communauté: Sensibiliser et promouvoir (à l’existence de la communauté) auprès de l’écosystème, inviter les nouveaux membres à rejoindre la communauté, accueillir et intégrer les nouveaux membres (à travers de la formation, etc.) afin qu’ils se positionnent tout de suite dans une posture active.
  • Piloter et suivre l’activité : Le Community manager doit monitorer la communauté, c’est à dire qu’il doit analyser les résultats issus du fonctionnement des communautés, et ajuster son plan d’animation en conséquence.

 

Les facteurs clés de succès d’une communauté sont multiples :

Nous en avons évoqué plusieurs précédemment. On peut également y adjoindre la qualité du contenu produit ou diffusé. La trajectoire de construction et de lancement d’une communauté…ne pas aller trop vite, commencer par un petit groupe engagé de 10 à 15 personnes, puis un second plus large, etc. créer du contenu et communiquer pour susciter l’envie de faire partie de la communauté…ce n’est pas un droit, c’est un privilège en quelque sorte.

 

Lancer une communauté, c’est être ambitieux et réaliste, identifier les attentes du top management, comprendre les motivations des membres, leurs contraintes, leurs enjeux professionnels, leurs attentes et leurs intérêts à soutenir la vie de la communauté.

 

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