Tous les ans, le même rituel : les besoins IT remontent, les portefeuilles projets gonflent, et les réunions d’arbitrage s’enchaînent… pour aboutir à un budget qui satisfait surtout votre DAF et dont vous savez que vous allez devoir rechallenger avec vos métiers et vos équipes !
Résultat ? Des priorités floues, des dépenses opaques, et des équipes qui passent plus de temps à justifier leur budget qu’à le faire performer.
Nos clients ont cassé le cycle. Ils ont remplacé les débats sans fin par des règles claires, les arbitrages politiques par des critères factuels, et le suivi ‘en mode garde-fou’ par une culture de l’optimisation permanente.
Et si cette année, votre budget IT servait enfin votre stratégie… au lieu de la compliquer ?
Mission 1 – Réduire les OPEX sans renoncer à l’ambition
- Contexte
Dans un contexte de tension budgétaire, notre client devait réduire significativement ses dépenses IT, tout en poursuivant une transformation digitale ambitieuse.
- Objectifs
Identifier des leviers d’optimisation permettant une réduction de 5 M€ sur les OPEX, sans compromettre la qualité de service ni les projets structurants.
- Défis rencontrés
Le principal enjeu a été d’éviter une approche purement comptable. Il a fallu convaincre que la réduction budgétaire doit être organisée dans le temps entre l’optimisation rapide sur la base d’action engagée, des projets d’amélioration à construire et des transformations plus profondes pour jouer de manière plus significative sur les structures de coûts.
- Facteurs clés de succès
La transparence sur les coûts IT a renforcé la lisibilité et la légitimité des choix. Un vecteur d’acceptation est la traduction opérationnelle des risques pris associés à chaque arbitrage (Dette technique, baisse de réactivité, perte de compétences…).
- Résultats
5m€ d’économie identifiées au budget avec des choix et des conséquences potentielles assumées collectivement.
Mission 2 – Insuffler une culture de la performance économique à la DSI
- Contexte
Chez notre client, la performance économique du SI est un enjeu diffus, sans pilotage structuré ni outils partagés. La DSI souhaite passer d’une logique de suivi budgétaire artisanale à une logique de performance collectivement incarnée.
- Objectifs
L’enjeu pour la DSI est de gagner en maitrise sur l’ensemble de ses dépenses et de clarifier la valeur à laquelle elles contribuent. Pour ce faire, l’objectif est de responsabiliser les directeurs sur leurs budgets et d’initier un plan de performance autour de leviers d’optimisation identifiés.
- Défis rencontrés
Faire émerger une culture économique dans un environnement historiquement très artisanal et technique a été un véritable défi. Le deuxième défi a été de s’accorder sur une vision commune partagée de l’ensemble des coûts portés par la DSI.
- Facteurs clés de succès
En parallèle, la mise en place d’outils d’analyse dans le CIO Office a permis de structurer la démarche et l’ancrage dans les cycles budgétaires a assuré la pérennisation de l’étude de la performance.
Mission 3 – Reprendre le contrôle des projets à lancer
- Contexte
Notre client, une DSI d’environ 1000 personnes, faisait face à une inflation du nombre de projets, rendant difficile la lisibilité des priorités et la maîtrise des engagements. Les équipes étaient sollicitées de toutes parts, sans cadre clair pour arbitrer et où chaque projet « prioritaire » supplantait la priorité précédente. La pression économique a renforcé ces enjeux en imposant une réduction drastique, de près de 50%, des investissements notamment IT.
- Objectifs
Optimisation des ressources, avec une réduction de moitié des moyens mobilisés tout en préservant la valeur métier
- Défis rencontrés
La définition et l’appropriation de la méthode projet a nécessité un sponsorship et un accompagnement fort. Passer d’une logique de réponse à la demande à une logique de sélection a bousculé les habitudes, notamment pour développer une culture économique partagée. La capacité à faire, clé pour sécuriser les engagements de delivery de la DSI, n’est pas une approche maitrisée par l’ensemble des équipes, cela a nécessité de construire les approches, outils et process de pilotage pour organiser une vision fiable et à jour.
- Facteurs clés de succès
Le renforcement de rôle de « PMO » par direction métier a permis de doter chacun des périmètres d’une vision « roadmap » consolidée pour permettre d’ajsuter des priorités dans une roadmap d’ensemble et non unitairement pour chaque projet, où les nouvelles priorités ont tendance à écraser les précédentes.
- Résultats
L’installation des pratiques se fait progressivement et permettent de renforcer la compréhension des enjeux et contraintes métiers et SI pour piloter des investissements IT et leur valeur. La réduction budgétaire était imposée, elle a pu se faire en prenant des décisions basées sur la valeur attendue et la capacité à faire.
Le vrai problème n’est pas le manque de budget. C’est le manque de méthode.
- Si vos arbitrages ressemblent encore à des concours d’éloquence…
- Si vos OPEX ‘optimisés’ ne sont jamais remis en question…
- Si vos responsables budgétaires se contentent de dépenser sans challenger…
…alors votre processus est une machine à gaspiller, pas à piloter.
C’est toujours facile de remettre en cause ces fonctionnements quand on est externe à l’organisation…ceci dit, c’est justement pour cela qu’il ne faut pas hésiter à nous solliciter !
