Tout est prioritaire, donc rien ne l’est vraiment, c’est le symptôme le plus fréquent d’une DSI qui subit son portefeuille plutôt que de le piloter. Reprendre la main suppose une gouvernance claire, une vraie capacité à faire, et une exigence que la DSI doit incarner la première.
C’est le paradoxe que vivent la plupart des DSI dès qu’on aborde la gestion de leur portefeuille. Non par manque de méthode, mais parce que l’organisation dans son ensemble refuse de choisir. On lance tout. Tout traîne. Et ce sont souvent des managers opérationnels, seuls face à la pression d’un interlocuteur métier influent, qui finissent par arbitrer, non pas selon la valeur attendue pour l’entreprise, mais selon le rapport de force du moment.
Ce n’est pas un problème IT. C’est un problème de gouvernance d’entreprise. Et c’est pourtant la DSI qui en paie le prix.
Le vrai problème : l’arbitrage qui n’a pas lieu
Quand le portefeuille déborde, la tentation est forte de voir la capacité à faire comme une variable d’ajustement simple : il suffit de mobiliser des prestataires supplémentaires pour absorber la surcharge. Cette vision est trompeuse.
La capacité à faire ne se résume pas aux équipes de développement. Elle implique un dispositif cohérent : des sachants métier disponibles pour cadrer et valider, des architectes pour garantir la cohérence d’ensemble, des équipes transverses, socle technique, sécurité, intégration, qui constituent autant de goulets d’étranglement invisibles mais bien réels. Multiplier les ressources externes sans tenir compte de ces dépendances, c’est accélérer sur une route embouteillée.
S’y ajoute un angle mort systématique : l’écart entre les grands projets stratégiques, visibles de la Direction Générale, et la masse des petits projets et évolutions qui consomment silencieusement de la bande passante. Ces derniers n’ont souvent jamais été mis en regard des premiers. Ils s’accumulent, mobilisent des ressources réelles, et diluent l’énergie collective, sans que personne n’ait formellement décidé qu’ils valaient ce sacrifice.
Il y a un autre angle mort, plus subtil, qui se loge dès l’initialisation d’un projet. Sur le papier, les rôles sont clairs et personne ne les conteste : le métier porte un besoin, la DSI dimensionne l’investissement nécessaire pour y répondre. Mais regardez ce qui se joue réellement dans cet échange : le métier devient porteur d’une promesse de valeur, c’est elle qui va justifier le budget, pendant que la DSI construit, avec sa propre rigueur, un chiffrage contraint par sa capacité de réalisation. Les deux parties discutent, négocient, s’accordent même sur un budget et un planning. Et pourtant, elles ne parlent que rarement de la même chose : l’un cherche à maximiser l’impact business, l’autre cherche à maîtriser le delivery et les ressources engagées. Ce n’est pas un désaccord sur les rôles c’est une apparente clarté de responsabilités qui masque deux logiques différentes, jamais vraiment confrontées l’une à l’autre. Et c’est précisément ce malentendu de fond qui resurgira plus tard, sous une autre forme : un écart de ROI non anticipé, une priorité qui ne fait plus sens, un résultat jugé décevant alors qu’il respecte pourtant ce qui avait été cadré.
Gouverner le portefeuille : hiérarchiser les résultats, pas gérer des listes
Face à cette réalité, la gouvernance du portefeuille doit d’abord répondre à une question simple : qu’est-ce qui vaut quoi, pour qui, et dans quel délai ? Sans critères explicites de valeur partagés entre la DSI et les métiers, chaque arbitrage redevient une négociation subjective.
Deux logiques de gouvernance coexistent, chacune avec sa cohérence.
La première est capacitaire : on construit en amont des dispositifs de réalisation dimensionnés, et on les alimente par ordre de priorité décroissante. Les sujets entrent dans le flux selon leur valeur relative, et la priorité peut évoluer sans remettre en cause l’organisation. C’est une logique de débit maîtrisé.
La seconde est orientée objectifs : on fixe des résultats à atteindre, dans un délai et un coût définis, et on fait confiance à l’organisation, DSI et métiers conjointement, pour évaluer, sélectionner et piloter les moyens nécessaires. C’est une logique de responsabilisation sur la valeur produite.
Dans les deux cas, le rôle du COMEX n’est pas de valider l’allocation fine des ressources, mais de hiérarchiser les résultats attendus : quels objectifs priment sur les autres, et quels renoncements l’entreprise est-elle prête à assumer collectivement ?
Ce cadrage stratégique ne se substitue pas au pilotage opérationnel, COPIL, instances de cadrage, points d’étape réguliers. Mais il lui donne son sens. Et ces instances ne doivent pas se limiter à constater l’avancement : elles doivent permettre de remettre en question les hypothèses initiales. Les conditions évoluent, le marché, les équipes, les priorités. Alerter sur un écart par rapport au ROI promis dans le business case n’est pas un aveu d’échec, c’est précisément ce qui permet de réallouer les ressources là où elles créent encore de la valeur.
Réaliser ensemble : la co-construction comme investissement, pas comme méthode
La gouvernance fixe les priorités. Mais c’est la qualité de la collaboration IT-métier qui détermine si ces priorités se transforment en valeur réelle. Et c’est précisément là que le bât blesse le plus souvent, non pas parce que les outils ou les méthodes manquent, mais parce que la co-construction demande un investissement que les organisations sous tension ne savent plus financer.
S’écouter vraiment, se comprendre, se mettre à la place de l’autre, construire une proposition commune, c’est un travail qui prend du temps, qui suppose de sortir de ses priorités opérationnelles immédiates, et qui se construit dans la durée. Or ce temps est de moins en moins disponible. Et les priorités opérationnelles des métiers et de la DSI sont souvent structurellement antagonistes : d’un côté, des usages, de la valeur, de l’impact client ; de l’autre, de la formalisation, de la maîtrise de la dette technique, des roadmaps pluriannuelles. Deux langages qui se côtoient sans toujours se traduire.
C’est une partie de la promesse du mode produit, des équipes plus intégrées, qui s’associent dans la durée pour produire quelque chose qui fonctionne. Mais peu importe le mode de delivery retenu, projet ou produit, cette promesse ne se réalise pas par la méthode seule. Elle exige une posture : la DSI doit faire le pont.
Ce pont n’est pas évident à construire. Le SI est souvent perçu comme une commodité, on attend qu’il fonctionne, qu’il soit fiable, disponible, résilient, évolutif. Cette attente occulte la complexité réelle de ce que cela suppose. Remettre en visibilité ces services de base et les enjeux qu’ils portent, c’est une condition pour que certaines contraintes techniques soient comprises plutôt que subies. Et en retour, comprendre les priorités métier permet de ne pas être rigide sur des principes IT là où une adaptation est possible et légitime.
La gouvernance de proximité, les instances qui encadrent la réalisation, est censée créer cet espace de dialogue. Dans les faits, elle y échoue souvent. Non parce que les comités n’existent pas, ils existent presque toujours, mais parce que les rôles y sont flous, les décisions ne sont pas prises au bon tempo ni au bon niveau, et surtout parce que le contenu échangé n’est pas à la hauteur. Trop opérationnel, trop focalisé sur l’avancement, il déresponsabilise les équipes qui réalisent au lieu de leur donner de la profondeur et de la vision. Avoir des comités est nécessaire. Mais c’est insuffisant si l’exigence sur ce qu’on y traite n’est pas incarnée, par la DSI en premier lieu.
Reprendre le crayon : une posture d’exigence, pas de confort
Il y a une tentation compréhensible pour une DSI : éviter les frictions, ne pas brusquer les métiers, laisser filer les arbitrages douteux pour préserver la relation. C’est une erreur. Ce qui n’a pas été explicité au départ lui sera reproché à l’arrivée.
Reprendre le crayon, c’est accepter de formaliser ce que personne ne voulait écrire, les hypothèses fragiles, les conditions manquantes, les engagements non tenus. Ce n’est pas toujours reconnu. Mais ne pas le faire génère davantage de problèmes qu’il n’en évite.
Et quand les métiers ne jouent pas leur partition, sponsor absent, ressources non libérées, arbitrages qui n’arrivent pas — c’est à la DSI de porter ces écarts en COMEX. Non par esprit de sanction, mais parce que c’est sa responsabilité d’alerter là où les conditions de réussite ne sont pas réunies. C’est même, paradoxalement, ce qui crédibilise la DSI comme partenaire : elle ne se contente pas de gérer une liste de projets, elle s’engage sur les conditions de leur succès.
Il y a une étape au-delà de formaliser et d’alerter, plus rarement franchie : sur certains sujets bloqués depuis trop longtemps par l’incapacité collective à choisir, la DSI peut décider de trancher elle-même, prioriser un projet, en geler un autre, sans attendre l’arbitrage formel qui ne vient jamais. Ce n’est pas un coup de force gratuit : c’est assumer, sur la base d’une conviction étayée, que l’absence de décision coûte plus cher à l’entreprise que le risque de se tromper en décidant à sa place. C’est exactement ce que ce mandat suppose d’assumer quand l’organisation, par inertie ou par jeu politique, n’y arrive pas elle-même.
La DSI qui pilote vraiment son portefeuille n’est pas celle qui dit oui à tout. C’est celle qui aide l’entreprise à assumer ses choix.
Ce que cela implique concrètement.
Pour le DSI : porter lui-même les arbitrages difficiles en COMEX plutôt que les laisser remonter par défaut, formuler explicitement les renoncements, alerter quand le ROI promis ne tient plus, et exiger la même rigueur des métiers sur les conditions de succès qu’ils doivent réunir.
Pour le CODIR IT : faire vivre les deux niveaux de gouvernance, capacitaire ou orientée objectifs, sans les confondre, et garantir que les instances de pilotage (COPIL, fins de cadrage) servent à remettre en question les hypothèses, pas seulement à constater l’avancement.
Pour les managers IT : construire de vraies équipes projet avec leurs homologues métiers, rôles clairs, dialogue ouvert sur les difficultés et résister à la tentation du repli sur les objectifs propres quand la pression opérationnelle monte.
Pour les métiers : assumer leur part de la co-construction, libérer du temps et des ressources pour le dialogue, accepter que la DSI questionne un besoin sans y voir une remise en cause, et porter une part du transfert de responsabilité en fin de projet.
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