Lors d’un précédent article, nous avons défini le portefeuille d’innovations de l’entreprise et illustré le caractère stratégique de sa composition. Pour le gérer, il est incontournable d’avoir un référentiel partagé des étapes clés et points de décision. Souvent appelé « process innovation », il répond notamment aux questions suivantes : Comment passer de l’idée au concept ? Quels sont les critères de décision pour lancer un POC ? Quelles preuves de valeur réunir pour engager l’industrialisation d’une solution ?
Pour alimenter et faire vivre ce portefeuille en cohérence avec la stratégie de l’entreprise, il y a quelques principes à respecter que nous souhaitons rappeler ci-après.
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Toute stratégie est faite pour être réactualisée régulièrement
Alimenter le portefeuille d’innovations, c’est-à-dire recueillir des idées de solutions potentielles, suppose d’avoir préalablement défini ce que l’on cherche. Il faut en amont exprimer les défis auxquels on souhaite répondre et sélectionner les périmètres de croissance où l’on souhaite se distinguer pour cadrer et orienter les efforts.
Le plan stratégique innovation formalise et porte une contribution attendue de l’innovation au renouvellement des offres. Cette contribution attendue intègre une vision des apports respectifs de l’interne et de l’externe et des partenariats à nouer :
- Il identifie les champs prioritaires d’innovation en cohérence avec les briques constitutives de l’offre actuelle (technologies, services, canaux …)
- Il détermine les degrés de différenciation souhaités, les positionnements ciblés (suiveur vs leader ; incrémental vs rupture) et les horizons visés.
- Il définit les budgets et les ressources à allouer
Si la stratégie d’innovation découle de la stratégie d’entreprise, elle doit également se nourrir des activités d’exploration et de prospective sur les tendances, les usages, les technologies réalisées par les structures en charge de l’innovation, du marketing et de la R&D.
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La gestion du portefeuille d’innovations doit impliquer toutes les fonctions, au plus haut niveau de management
L’innovation relève d’une dynamique permanente d’émergence de nouvelles idées de solutions, de nouveaux concepts, de projets, de projets abandonnés, de projets qui aboutissent avec succès, d’autres que l’on met « au frigo » (et qu’il ne faudra pas oublier de ré-examiner à l’aune de changements du contexte).
Gérer ce portefeuille, c’est se donner les moyens d’accélérer, de ralentir, de pivoter, de valoriser des réalisations, des brevets auprès de partenaires … L’évolution de ces sujets concerne le plus haut niveau de management de l’entreprise et relève d’une vision transversale des activités.
Plus l’innovation est stratégique et doit jouer un rôle important dans le développement de l’entreprise, plus le pilotage du portefeuille est l’affaire d’un comex. Pour une direction innovation – souvent en posture de service vis-à-vis des métiers – le portefeuille d’innovations constitue un véritable outil pour engager les directions de l’entreprise vers plus de création de valeur par l’innovation.
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Piloter, c’est aussi mesurer la valeur des innovations
Piloter le portefeuille innovations suppose de suivre les projets jusqu’à leur aboutissement ! Cela va mieux en le disant, ce n’est qu’après le déploiement ou la commercialisation d’une solution innovante que se mesure la valeur qu’elle permet de créer. Bien gérer le portefeuille d’innovation, c’est aussi s’assurer que tous les efforts et investissements réalisés se concrétisent en bénéfices réels, sonnants et trébuchants. Pour cela, il est indispensable de mettre en place un « benefits tracking » et d’en partager les résultats. Cela s’impose d’autant plus que le déploiement et la commercialisation de solutions innovantes s’inscrivent particulièrement dans le périmètre métier de certaines directions.
Dans la plupart des entreprises, les organisations de programme et de projets en cours de développement donnent l’avantage à la transversalité et facilitent la transparence et le partage au plus haut niveau. Mais trop souvent, lorsque l’on bascule dans le déploiement, on estime à tort que le travail « d’innovation » est achevé, la direction innovation « passe la main » à une direction « cliente ». Les responsabilités peuvent devenir moins claires ou affirmées, et l’intention de pousser à fond le potentiel d’une solution et d’en quantifier les bénéfices peut s’émousser !
En synthèse, se doter d’un dispositif de gestion du portefeuille d’innovations c’est faire de l’innovation un sujet d’entreprise et instaurer un cercle vertueux en cohérence avec la stratégie et sa traduction concrète :
- Se doter d’une vue partagée des initiatives, de leur avancement et de leurs impacts réels
- Aligner les fonctions business, production et R&D chacune dans son rôle sur les projets
- Documenter et rationaliser les prises de décision en référence à un cadre
Installer ces pratiques, c’est rendre l’organisation capable de stopper les projets non alignés avec la stratégie ou à trop faible impact, de concentrer les ressources sur les initiatives les plus pertinentes, et d’accélérer les mises sur le marché pour sécuriser la croissance.
